Стратегический менеджмент

Мало кому пришлось осуществить столь радикальные перемены, как компании Doosan, старейшему из корейских семейных концернов (чеболов). В конце 90-х – начале 2000-х она продала все свои основные подразделения и приобрела ряд компаний совсем другой направленности. Причем, если еще в конце 90-х корпорация практически не вела операций за пределами Кореи, то к 2015 году она рассчитывает получать 90% доходов на международных рынках.

Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способству­ющей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация John­son & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Сегодня во многих конкурентных отраслях маржа неуклонно снижается, все больше и больше усилий, времени, денег и других ресурсов необходимо для получения желаемого результата. Немало собственников отмечают, что они создали компании, которые пожирают сами себя: в лучшем случае – балансируют на грани безубыточности, в худшем – просто проедают ресурсы. Замедление темпов роста заставляет даже самых успешных искать новые пути повышения эффективности, задействуя внутренние резервы для обеспечения долгосрочной конкуренто­способности.

Эффективно управлять каждым подразделением и видом ресурсов еще не означает эффективно управлять предприятием в целом. Основная цель управления бизнесом – организация синхронного взаимодействия всех его составляющих.