Лаборатория идей

В большинстве компаний конфликт воспринимается однозначно – как зло. Однако бизнес-тренер Александра Козлова, специалист по конфликт- менеджменту и автор тренинга по управлению конфликтами, утверждает, что он может приносить организации существенную пользу, а порой руководителю выгодно и самому создавать конфликтные ситуации. О том, в каких случаях и как именно это делать, мы и решили с ней побеседовать.

«Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю ее, когда она принесет результаты. И, тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: «Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но чтобы так много!» Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета», – говорил Питер Друкер. Человек, которому удалось внедрить достаточно жесткую систему тайм-менеджмента, все-таки сокрушался о напрасно потраченном времени. Не удивительно, что многие из нас даже не пытаются использовать инструментарий тайм-менеджмента. Усилий – масса, а эффективность – под вопросом.

Какие препятствия мешают повышать скорость и эффективность производства и как их преодолеть? Ответить на эти вопросы может теория ограничений. О том, как успешно применять ее в компании, о производстве с невероятной скоростью, ошибках, допускаемых руководителями, и неверной расстановке акцентов адептами ТОС мы говорили с соавтором концепции – Эли Шрагенхаймом.

Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

Ма­ло­из­ве­ст­ная, но очень важ­ная ста­ти­с­ти­ка: боль­ше 50% тща­тель­но раз­ра­бо­тан­ных стра­те­ги­че­с­ких пла­нов не ре­а­ли­зу­ют­ся (ре­а­ли­зу­ют­ся не­удач­но).
По­че­му? По­про­буй­те спро­сить – и вам охот­но рас­ска­жут о не­вер­ной оцен­ке рыноч­ной до­ли, не­хват­ке ре­сур­сов, неожи­дан­ной ре­ак­ции кон­ку­рен­тов, стран­ном по­ве­де­нии по­тре­би­те­лей, дефиците ка­д­ров на клю­че­вых долж­но­с­тях и ус­та­рев­шей ор­га­ни­за­ци­он­ной куль­ту­ре. Убе­ди­тель­ные при­чи­ны все­г­да най­дут­ся.
Спро­си­те те­перь: «А бы­ла ли ва­ша стра­те­гия до­ста­точ­но про­стой?»
– Ка­кой?
– До­ста­точ­но про­стой…
– В ка­ком смыс­ле?
Ес­ли они не по­ни­ма­ют, что та­кое ПРОСТАЯ (до­ста­точ­но про­стая) стра­те­гия, то за­чем удив­лять­ся, что все эти ум­ные стра­те­ги­че­с­кие на­во­ро­ты не вы­пол­ня­ют­ся? У них хва­ти­ло вре­ме­ни и моз­гов, что­бы сде­лать ана­лиз и со­чи­нить не­что кра­си­вое на 2010–2015 го­ды, но не хва­ти­ло ни пер­во­го, ни вто­ро­го, что­бы до­ве­с­ти свой план до не­об­хо­ди­мой сте­пе­ни про­сто­ты.
«Хо­ро­шо, – ска­жут они, – а как нам упро­с­тить на­шу стра­те­гию?»
Ну, это­го я еще сам до кон­ца не по­нял.
По­ка есть толь­ко до­гад­ка, что дви­гать­ся нуж­но ту­да – в на­прав­ле­нии про­сто­ты.