Инновации

«Традиционная модель управления инновациями сломана, – заявил несколько лет назад вице-президент Procter & Gamble по инновациям. – Наши затраты на исследования и разработки растут, а продажи остаются на прежнем уровне». Procter & Gamble, которая была настолько закрытой корпорацией, что в бизнес-кругах ее называли «Кремлем в штате Огайо», вынуждена была признать: чтобы привлечь интерес потребителей к своим новинкам, надо изменяться. За первопроходцем потянулись другие мастодонты бизнеса, в святая святых – отделы маркетинга и исследовательские лаборатории – начали допускать клиентов, конкурентов и поставщиков. Инновации становились общим делом, инновационный процесс все больше перемещался из офлайна в онлайн… Но обо всем по порядку. «Новый менеджмент» представляет обзор пяти наиболее популярных концепций инновационного менеджмента, успешно применяемых в крупных
компаниях.

На уров­не бы­то­вом, жи­тей­ском, боль­шин­ство лю­дей по­ни­ма­ют, что не на­до раз­би­рать и ре­мон­ти­ро­вать ис­прав­но ра­бо­та­ю­щую технику, будь то ав­то­мо­биль или те­ле­ви­зор, – пос­ле вме­ша­тель­ст­ва мо­жет и не за­ра­бо­тать. Обыч­но хва­та­ет од­ной не­удач­ной по­пыт­ки, что­бы прий­ти к та­ко­му впол­не раз­ум­но­му вы­во­ду. Что же ка­са­ет­ся уп­рав­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей, то здесь не­ред­ка об­рат­ная кар­ти­на: есть не­ма­ло ру­ко­во­ди­те­лей, ко­то­рые счи­та­ют не­об­хо­ди­мым все вре­мя что-то ме­нять и при этом по­сто­ян­но оши­ба­ют­ся. Но урок не идет впрок. Не ус­пе­ли сой­ти си­ня­ки, а эн­ту­зи­азм уже за­пы­лал вновь. И то­г­да вне­дряемая современная система, кра­си­вые гра­фи­ки и таб­ли­цы, высококласcный ана­лиз эко­но­ми­че­с­ких, тех­ни­че­с­ких и про­чих фак­то­ров ве­дут в ни­ку­да.

Вторая часть статьи содержит в себе 50 новых идей для бизнеса. Большинство из них, хотя и реализованные отдельными компаниями, скорее относятся к будущему бизнеса, нежели к настоящему. В общем, как раз та пища для ума, которая вдохновляет.

По­че­му, не­смо­т­ря на тех­но­ло­ги­че­с­кие и про­чие воз­мож­но­с­ти, ком­па­нии так и не мо­гут пол­но­стью удов­лет­во­рить по­треб­но­с­ти кли­ен­тов, а зна­чит, обес­пе­чить се­бе проч­ные по­зи­ции на рын­ках? При­чи­на, как счи­та­ет К.К. Пра­ха­лад, в сле­ду­ю­щем: в боль­шин­стве сво­ем ком­па­нии не осоз­на­ют, что ра­ди­каль­но ме­ня­ет­ся са­ма при­ро­да кон­ку­рен­ции. В пер­вую оче­редь это вы­зва­но из­ме­не­ни­ем ми­ро­вос­при­ятия кли­ен­та. По­тре­би­те­лям уже не до­ста­точ­но по­лу­чать го­то­вый про­дукт (пусть да­же и та­кой, ко­то­рый в пол­ной ме­ре со­от­вет­ству­ет их ожи­да­ни­ям и тре­бо­ва­ни­ям). Они стре­мят­ся уча­с­т­во­вать в его со­зда­нии – раз­ра­бот­ке, про­из­вод­стве, ди­с­т­ри­бу­ции и т.д. Ина­че го­во­ря, уча­с­тие кли­ен­тов се­год­ня рас­про­стра­ня­ет­ся да­же на те ас­пек­ты, ко­то­рые тра­ди­ци­он­но счи­та­лись «зо­ной вли­я­ния» ис­клю­чи­тель­но ком­па­ний. А это оз­на­ча­ет, что в бу­ду­щем ком­па­ниям предстоит бороться уже не за пас­сив­ные це­ле­вые рын­ки – им придется ов­ла­девать стра­те­ги­я­ми ак­тив­но­го со­труд­ни­че­с­т­ва с кли­ен­та­ми, что и ста­нет за­ло­гом их даль­ней­ше­го ус­пе­ха.