Мировой опыт

Смена поколений в любой семейной компании – дело непростое. В индийской Bajaj Auto передачу полномочий облегчил… кризис. Открытие индийского рынка для иностранной конкуренции, появление на нем новых игроков потребовали выработки новой стратегии, и ее автором стал 33-летний Раджив Баджадж, старший сын владельца компании, через несколько лет сменивший отца на директорском посту.

Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способству­ющей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация John­son & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Крупнейший производитель макаронных изделий в мире и ведущий поставщик хлебобулочных продуктов в Европе. Одна из наиболее успешных компаний в Италии и на мировом рынке пищевых продуктов. Одна из самых респектабельных семейных компаний и наиболее уважаемая компания в мире. Всех этих титулов Barilla Holding удостоилась за последние несколько лет, опередив по многим показателям десятки крупных корпораций.

Ferrari, без сомнения, принадлежит к самым известным брендам мира. Фирменный красный цвет дорогих авто, победы в гонках «Формулы 1», логотип с изображением вставшей на дыбы лошади – все это хорошо узнаваемые символы, формиру­ющие фундамент коммерческого успеха компании. Но, пожалуй, не менее важная (хотя и незаметная для широкой общественности) составляющая достижений Ferrari – отношение руководства к персоналу. Подтверждение тому – статус лучшего в Европе работодателя, присвоенный компании по результатам опросов, проведенных Great Place to Work Institute в 2007-м и 2008 годах

Как из­ве­ст­но, на то и щу­ка в пруду, что­бы ка­рась не дре­мал. Од­на­ко ру­ко­во­ди­те­лей круп­ных за­пад­ных кор­по­ра­ций ни­как нель­зя на­звать ка­ра­ся­ми, ско­рее это на­сто­я­щие аку­лы – хищ­ные, хи­т­рые и лов­кие. Впро­чем, на лю­бую аку­лу со­вре­мен­но­го биз­не­са мо­жет най­тись «су­пер­аку­ла» – еще бо­лее хват­кая, мощ­ная и без­жа­ло­ст­ная. Од­ной из та­ких «су­пер­акул» в аме­ри­кан­ском де­ло­вом ми­ре счи­та­ет­ся Карл Ай­кан, чья мрач­ная из­ве­ст­ность вос­хо­дит к 80м го­дам, ко­г­да он при­об­рел ре­пу­та­цию ус­пеш­но­го кор­по­ра­тив­но­го рей­де­ра.
Для то­го что­бы пред­от­вра­тить та­кую раз­ру­ши­тель­ную де­я­тель­ность, в США в на­ча­ле 90х бы­ли при­ня­ты за­ко­ны, силь­но за­труд­ня­ю­щие, а то и де­ла­ю­щие не­воз­мож­ным клас­си­че­с­кое рей­дер­ство. Но для Кар­ла Ай­ка­на, на­жив­ше­го на кор­по­ра­тив­ных за­хва­тах мил­ли­ард­ное со­сто­я­ние, это от­нюдь не ста­ло кон­цом ка­рь­е­ры. Эксрей­дер, пе­ре­ква­ли­фи­ци­ро­вав­ший­ся в про­фес­си­о­наль­но­го ин­ве­с­то­ра, попреж­не­му на­во­дит страх на аме­ри­кан­ских ме­не­дже­ров. Он по­ку­па­ет ак­ции не­до­оце­нен­ных ком­па­ний, а за­тем ока­зы­ва­ет жест­кое дав­ле­ние на их ру­ко­вод­ство, вы­нуж­дая его осу­щест­в­лять из­ме­не­ния, спо­соб­ству­ю­щие по­вы­ше­нию кур­са цен­ных бу­маг