Идеи и решения

Небезосновательно считается, что жесткий контроль подавляет, а то и вовсе заживо хоронит инициативность сотрудников. Но без контроля любое, даже самое благое начинание, вскоре оборачивается хаотичными движениями или вообще бездействием. Так что проблема выбора между контролем инициативы подчиненных (а следовательно – управляемостью компании) и степенью свободы, которую необходимо им предоставить для творчества, во многих компаниях стоит очень остро. Для избежания подобной дилеммы, Роберт Саймонс¹ предлагает способы воздействия на подчиненных, с помощью которых можно контролировать их работу, ничуть не подавляя стремления творчески относиться к решению задач.

Можно ли заставить человека работать хорошо? Можно, но ненадолго (это любой менеджер по персоналу подтвердит) – методы принуждения сегодня не в моде. Можно только создать сотрудникам благоприятные условия для хорошей работы. Но талант или его отсутствие, желание или нежелание заниматься делом именно сегодня, в такую погоду или в этом проекте, плохое настроение – это все факторы, повлиять на которые весьма сложно, а работа должна выполняться всегда. Можно ли создать условия, в которых любой человек будет выдавать гарантированно хороший результат?

Перемены к лучшему невозможны без преодоления кризисных состояний. Компании, которые стабильно лидируют на рынке, как правило, отличаются тем, что успешно используют кризис для выхода на новый уровень развития.

Человеку свойственно ошибаться, и руководитель – не исключение. Вполне обычна ситуация, когда в организации раз за разом пытаются решить некую задачу, которая после нескольких неудачных попыток перерастает в проблему. Задачи и проблемы наслаиваются, коллектив лихорадит, а лидер ищет причины во внешнем мире, в сотрудниках, совершенно не подозревая, что причина одна – он сам, точнее – устоявшиеся стереотипы его поведения. Сами по себе они часто полезны, например: привычка переходить улицу только на зеленый свет. Но прекрасное определение «стереотип – это окостеневшая истина» позволяет нам усомниться в ценности хотя бы части из них, особенно в сложных и нестабильных системах «руководитель – коллектив».