Идеи и решения

Похоже, управленческие пирамиды столь же незыблемы, как и пирамиды египетские. И о мощные грани первых нередко разбиваются попытки руководителей сделать свои компании более открытыми, гибкими и демократичными. Ведь для этого подразделениям надо предоставить хотя и ограниченную, но все же автономию. Но возможна ли внутрикорпоративная автономия? Да и нужна ли?

Топ-менеджеры, которые сами неоднократно увольняли сотрудников, пожалуй, тяжелее других воспринимают ситуацию, когда на дверь указывают им. Как свидетельствует статистика, только 35% из них вновь удается занять руководящую должность, 22% – перепрофилируются в консультантов, а 43% – просто «удаляются на покой»… Что делать экс-руководителю, желающему снова достичь карьерных высот после полного провала? Несколько простых, но действенных рецептов предлагают Джефри Зонненфельд и Эндрю Уорд в книге «Firing Back: How Great Leaders Rebound After Career Disasters».

Наибольший урон наносят нам те происшествия, к которым мы не готовы. Очевидно, не так ли? Именно поэтому каждая компания пытается при помощи всевозможных анализов и прогнозов обезопасить себя от неожиданностей: узнать, какими будут ее потребители завтра и что собираются предпринять конкуренты.

Иногда организации «ведут себя» совсем не так, как должно, удивляя и разочаровывая своих руководителей.
«Причина непредсказуемости компаний в неверном понимании природы организационной власти», — убежден Арт Клейнер, автор теории ключевых групп, изложенной в книге «Кто по-настоящему значим»¹.
Поможет ли эта концепция разгадать тайны неожиданных триумфов и падений многих выдающихся компаний? Неизвестно. Но Джим Коллинз² утверждает, что «теория ключевых групп вскрывает, как же на самом деле функционируют организации, и объясняет, почему разумные, высокопрофессиональные руководители действуют подчас отнюдь не рационально».

Уже дав­но не се­к­рет, что для ус­пе­ха в биз­не­се не­до­ста­точ­но вый­ти на ры­нок с од­ним или не­сколь­ки­ми удач­ны­ми про­дук­та­ми. Пре­ус­петь и побеждать в кон­ку­рент­ной борь­бе мож­но толь­ко бла­го­да­ря по­сто­ян­ным ин­но­ва­ци­ям, при­чем во всех ас­пек­тах де­я­тель­но­с­ти ком­па­нии, а то и с уча­с­ти­ем каж­до­го чле­на ко­ман­ды. В ка­че­с­т­ве при­ме­ра здесь мож­но при­ве­с­ти не­мец­кую фир­му Tchibo. Со­здан­ная в 1950 го­ду как обык­но­вен­ная ко­фей­ня, со вре­ме­нем она транс­фор­ми­ро­ва­лась в сеть ма­га­зи­нов, ас­сор­ти­мент ко­то­рых об­нов­ля­ет­ся еже­не­дель­но. Но­вые груп­пы то­ва­ров – от ве­ло­си­пе­дов до ниж­не­го бе­лья – по­сту­па­ют и про­да­ют­ся за семь дней, при­чем в ог­ром­ном ко­ли­че­с­т­ве. К при­ме­ру, ко­г­да Tchibo вы­ста­ви­ла на про­да­жу те­ле­с­ко­пы, за од­ну не­де­лю их бы­ло про­да­но боль­ше, чем во всей Гер­ма­нии за це­лый год. Се­к­рет ус­пе­ха этой ком­па­нии (и мно­гих дру­гих) в том, что ин­но­ва­ции здесь не при­вя­за­ны к од­но­му от­де­лу или груп­пе со­труд­ни­ков, а мо­гут ро­дить­ся где угод­но и в ка­ком угод­но ви­де.