Инструментарий

Кризис, который набирает силу в России, заставляет серьезно задуматься о сокращении издержек. Что делать, когда поставщики поднимают цены, а потребители отказываются размещать заказы или просят отсрочки платежей? Большинство компаний видит только один выход – сокращать расходы на персонал. Кадровые агентства и консалтинговые фирмы предлагают делать это, никого не увольняя. Насколько их предложения эффективны?

С ростом и развитием компании меняется и ее организационная структура. Появляются новые отделения, представительства, филиалы. А вместе с ними – новые руководители и новые сотрудники. И процесс формализации оргструктуры может стать серьезной  проблемой для всех его участников. Ведь часто он приобретает «политическую» окраску, поскольку ведется борьба не только за власть, но и за ресурсы. Как же создать структуру с достаточно жестким каркасом и в то же время способную расти и развиваться?

Персональная продуктивность руководителя, эффективное использование рабочего времени – это на 30% вопрос его личной организованности и на 70% – вопрос грамотного делегирования задач. Как справляться с массой разнородных задач, распределяемых между подчиненными, ориентироваться в этом хаосе и оперативно контролировать выполнение важных поручений? На эти вопросы отвечает тайм-менеджмент для руководителей высшего звена.

Ма­ло­из­ве­ст­ная, но очень важ­ная ста­ти­с­ти­ка: боль­ше 50% тща­тель­но раз­ра­бо­тан­ных стра­те­ги­че­с­ких пла­нов не ре­а­ли­зу­ют­ся (ре­а­ли­зу­ют­ся не­удач­но).
По­че­му? По­про­буй­те спро­сить – и вам охот­но рас­ска­жут о не­вер­ной оцен­ке рыноч­ной до­ли, не­хват­ке ре­сур­сов, неожи­дан­ной ре­ак­ции кон­ку­рен­тов, стран­ном по­ве­де­нии по­тре­би­те­лей, дефиците ка­д­ров на клю­че­вых долж­но­с­тях и ус­та­рев­шей ор­га­ни­за­ци­он­ной куль­ту­ре. Убе­ди­тель­ные при­чи­ны все­г­да най­дут­ся.
Спро­си­те те­перь: «А бы­ла ли ва­ша стра­те­гия до­ста­точ­но про­стой?»
– Ка­кой?
– До­ста­точ­но про­стой…
– В ка­ком смыс­ле?
Ес­ли они не по­ни­ма­ют, что та­кое ПРОСТАЯ (до­ста­точ­но про­стая) стра­те­гия, то за­чем удив­лять­ся, что все эти ум­ные стра­те­ги­че­с­кие на­во­ро­ты не вы­пол­ня­ют­ся? У них хва­ти­ло вре­ме­ни и моз­гов, что­бы сде­лать ана­лиз и со­чи­нить не­что кра­си­вое на 2010–2015 го­ды, но не хва­ти­ло ни пер­во­го, ни вто­ро­го, что­бы до­ве­с­ти свой план до не­об­хо­ди­мой сте­пе­ни про­сто­ты.
«Хо­ро­шо, – ска­жут они, – а как нам упро­с­тить на­шу стра­те­гию?»
Ну, это­го я еще сам до кон­ца не по­нял.
По­ка есть толь­ко до­гад­ка, что дви­гать­ся нуж­но ту­да – в на­прав­ле­нии про­сто­ты.

В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?