Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2009
№6, 2009
06.08.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 19
комментариев: 0

Лидеры и последователи: кто важнее?

Как улучшить динамику взаимодействия между руководителями и подчиненными


Принято считать, что лидеры – причина, а те, что идут за ними, – следствие. А может ли быть наоборот, когда действия, отношения, подходы лидеров определяются уровнем и «качеством» последователей? И не может ли пассивность последователей оказаться первопричиной управленческих провалов?




Впервые тему «последователей» затронул Роберт Келли1 в нашумевшей в свое время публикации «In Praise of Followers» (1988). Тогда эта статья вызвала много споров, а поднятые в ней вопросы мало кому понравились. Говорить в «эпоху лидерства» о «не-лидерах» было как-то неприлично (да и сам термин казался не слишком благозвучным). Ничего удивительного: и по сей день в восприятии большинства последователи – это неудачники, у которых власти, влияния и ресурсов гораздо меньше, чем у их руководителей, нечто изначально «второсортное», чему особого внимания и уделять-то не стоит. Наверное, в первую очередь поэтому столь немаловажный для компаний вопрос, как роль последователей в формировании эффективного лидерства, изучен пока еще относительно мало.

Кто вы – кто мы?
Свою концепцию Роберт Келли строит на утверждении, что последовательство – органичная составляющая лидерства, и говорить о лидерах в отрыве от последователей вообще не имеет никакого смысла. К пониманию сути лидерства можно приблизиться, лишь разобравшись в исключительно сложной динамке взаимодействия в связке – «лидер – последователь».

Так, действия подчиненных в немалой степени являются проекцией мировоззрения руководителей, которые сознательно или нет вознаграждают желательные поведенческие проявления и порицают нежелательные. И это очевидно. Но, с другой стороны, последователи тоже воздействуют на формирование мировоззрения лидеров. Правда, такое обратное влияние менее заметно и, как правило, недооценивается. К примеру, если нелидерское большинство компании представляет собой однородную пассивную массу, не будет ли это определять лидерский стиль руководителей? Не станет ли деструктивная пассивность отличительной чертой организационной культуры? И не поэтому ли в итоге люди, которых должность обязывает быть катализаторами изменений и генераторами идей, слишком часто оказываются носителями статус-кво, тормозящими развитие организации?

Как разорвать этот порочный круг? Прежде всего стоит внимательнее присмотреться к последователям – получше узнать тех, кто в большинстве организаций являет собой, если и не всегда молчаливое, то зачастую все же загадочное большинство. Проявляют ли они инициативу в работе? Чувствуют ли себя уверенно в условиях «самоуправления»? Стремятся ли озвучивать свои идеи и сомнения? С каким лидером им комфортнее всего (с диктатором, демократом или «пофигистом»)?

Роберт Келли предлагает использовать для оценивания последователей классификацию, основанную на двух поведенческих критериях:
  1. Стараются ли они думать самостоятельно, демонстрируют ли независимое критическое мышление, или предпочитают, чтобы за них думал руководитель?
  2. Какова активность их участия в выполнении задач, стоящих перед структурой? Носителями какой энергии они являются – позитивной или негативной? Или они просто пассивные созерцатели?
В зависимости от выраженности обозначенных этими двумя категориями качеств Келли выделяет несколько типов последователей (табл. 1).


  • Ресурс, или «овца». Такие сотрудники ожидают от лидера, что он будет за них думать и будет их мотивировать. Если по дороге на работу руководителя гложет мысль, что сегодня должен сделать тот, а что – этот, и как добиться, чтобы они это все-таки сделали, значит, он имеет дело с «овцами». Среди их позитивных характеристик: полностью доверяют суждениям лидера, редко оказывают сопротивление. Среди негативных – пассивность, безынициативность, некритичность, чувство ответственности у них развито слабо, необходим постоянный пристальный контроль.
  • Реализатор, или «да – всегда да». Люди, которые всегда говорят «да», неизменно занимают сторону лидера, ожидая при этом, что он должен быть основным генератором мысли (собственно, их позиция такова: мне платят за то, что я делаю, а ему за то, что он думает). Они считают, что лидеры должны указывать им направление движения, формировать видение, заряжать энтузиазмом, который, впрочем, иссякает сразу же после выполнения задания. После чего они приходят к лидеру с вопросом «а что же делать дальше?».
    Среди позитивных характеристик: энергичны в выполнении своих обязанностей, активно поддерживают лидера и коллег по команде, неконфликтны. Среди негативных – собственных идей у них, как правило, нет, принимать сложные решения не любят, в своем стремлении избежать конфликтов обходят и те, которые необходимы для разрешения проблемной ситуации.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация