Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2009
№6, 2009
06.08.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 13
комментариев: 0

Стратегия и экономия

Как урезать затраты и думать о будущем во время кризиса


То, что во время кризиса приходится экономить, для большинства – аксиома. Но как это делать правильно, чтобы не навредить будущему компании? Какими организационными изменениями должен сопровождаться этот процесс? И стоит ли отодвинуть стратегические вопросы на задний план, чтобы сфокусироваться на текущих проблемах? Об этом мы беседовали с консультантом Грегори Рейтером, специалистом в области стратегического планирования и внедрения организационных изменений.




«Новый менеджмент»: Какая технология стратегического планирования, на ваш взгляд, наиболее эффективна?

Грегори Рейтер:
До 2002 года я считал, что стратегическое планирование в его классической форме жизненно необходимо. Сейчас я так не считаю, по крайней мере – применительно к странам СНГ. Даже с учетом того, что можно предвидеть наступление кризиса или ухудшение экономической ситуации, запасной план «Б» здесь зачастую не срабатывает.

Поэтому сейчас я смотрю на стратегическое планирование просто как на определение перспектив развития компании и конкретных шагов для их реализации. Раньше я требовал от своих клиентов, чтобы они следовали сложной процедуре стратегического планирования, собирали как можно больше статистических данных, проводили их скрупулезный анализ. Теперь все намного проще. Например, в российском банке, который я сейчас консультирую (1,6 тыс. сотрудников, входит в первую тридцатку российских банков), мы за один день экспертным путем набросали перечень угроз, возможностей, сильных и слабых сторон, а затем мозговым штурмом составили стратегический план. И уже на него просто «нанизали» цифры, которые помогут банку выйти в безубыточное состояние. Назвать это классическим стратегическим планированием я не могу. Но считаю, что нужно жить проще и действовать по ситуации.

В любой организации стратегическое планирование можно сделать за два дня максимум. Но ведь оттого, что вы напишете стратегический план, в компании едва ли что-то изменится. Поэтому я всегда советую одновременно вносить коррективы в три аспекта управленческой деятельности: управление персоналом, систему оплаты труда и оптимизацию бизнес-процессов. Что касается кадров, то нужно внедрить критерии эффективности работы, систему отбора и найма, зачастую требуется построение учебного центра и т.д. Если речь идет об оплате труда, то необходимы системы ранжирования, оценки персонала и т.д. А в сфере бизнес-процессов надо построить систему самокоррекции, которая подразумевает постоянный сбор статистики о бизнес-процессе и является основой для проведения организационных изменений. К сожалению, внедрить все это удается, по моим подсчетам, только 20% компаний.



СПРАВКА

 Грегори Рейтер

* Президент консалтинговой фирмы Rayter Inc., работающей с компаниями в США, Мексике, Венесуэле, с 1994 года – в СНГ.
* Специализируется на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, оплаты труда, оптимизации бизнес-процессов и обслуживания клиентов. Занимается адаптацией управленческих технологий к особенностям страны, в которой работает компания, комплексным внедрением организационных изменений.
* Среди его клиентов в Украине – страховая группа «ТАС», концерн «Европродукт», завод «Дистар», компания «Инвельта» и др.







«НМ»: Почему так происходит? Что мешает осуществлять организационные изменения?
Г.Р.: Основная причина в том, что собственники не хотят идти на непопулярные решения. Увольнять тяжело: того не тронь, этого – нельзя, а этот – вообще «священная корова». А ведь стратегический план – это просто вывеска, за которой стоит построение жесткой системы контроля исполнения на макроуровне. Заместители руководителя и другие подчиненные могут быть хороши для операционного уровня, а в стратегических вопросах могут прокалываться. И когда это происходит, собственник оказывается перед выбором: нужно либо увольнять, либо отодвигать систему стратегического планирования. И 80% топ-менеджеров предпочитают оставить те кадры, которые есть. Хотя в связи с кризисом сейчас наблюдается другая тенденция: когда стоит задача выживания компании, уже не до игр в «свой – чужой».


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация