Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2009
№5, 2009
16.06.2009
В открытом доступе
просмотров: 1677
комментариев: 1

Обратный эффект

Как избежать непопулярных управленческих решений


Есть ситуации, требующие максимальной вовлеченности, самоотдачи и ответственности не только от руководителей, а от всех сотрудников.  Руководители всеми силами стараются добиться этого от своих подчиненных. Какие же методы и подходы приводят к желаемому результату, а какие – к противоположному эффекту?




«Ну что, вас кризис коснулся?»
Этот вопрос стал уже совершенно обыденным, последние полгода в среде бизнесменов он употребляется почти как синоним привычному «как дела?». Что и говорить, экономическая ситуация внесла свои коррективы в правила хорошего тона. Паниковать и жаловаться в ответ на этот вопрос считается моветоном, равно как и утверждать, что кризис прошел мимо. Ну а уж заявлять, что, дескать, все отлично и как раз на волне всеобщего спада бизнес пошел в гору, – просто неприлично.
Да, кризис задел если не всех, то абсолютное большинство. Но каждого по-разному. Для кого-то его касание было сродни дуновению холодного ветра, всего лишь заставившего шевелиться чуть быстрее, а для кого-то он стал ураганом, сносящим все на своем пути. Резкое падение продаж поставило под угрозу существование целого ряда компаний. Многие остановились в развитии и не могут продвинуться ни на шаг на пути к «счастливому будущему», описанному в их стратегической программе на 25 лет. Многим не то что на настоящее не хватает – за прошлое платить нечем.
Безусловно, большинству сотрудников приходится забыть на время те счастливые годы, когда можно было просто ходить на работу, делать свое дело и получать за это деньги. Задолженность по зарплатам снова пошла в рост. «Безработица» – понятие, которое для многих уже стало абстрактным, неожиданно обрело осязаемые черты.

В этих условиях люди пытаются найти хоть какую-то подработку, соглашаются на любые требования, зачастую в ущерб основной работе, что ухудшает и без того незавидное положение компании. О лояльности персонала сейчас не говорят. Приходится говорить о таком явлении, как воровство, в том числе интеллектуальное. Не боясь быть уволенными («чего бояться, если все равно не платят!»), люди нарушают сроки, не соблюдают правила трудового распорядка и т. д.

Но, пожалуй, сложнее всего сейчас не рядовым сотрудникам, а тем, чья карьера в последнее время развивалась успешно, кому удалось получить заслуженное повышение (особенно – как раз накануне кризиса). Именно на них, руководителей, спускают всех собак и подчиненные, и владельцы компаний, считая все возникшие в последнее время материальные сложности именно их «заслугой». От безысходности многие делают все новые и новые ошибки, принимая одно за другим неверные решения и еще больше запутываясь в паутине кризиса. Замкнутый круг. Как из него выйти? В первую очередь – остановиться! Сделать маленькую передышку. Разобраться в том, что реально происходит. Прислушаться к тому, что сейчас рекомендуется, и решить, что обязательно нужно попробовать, а чего делать не стоит.

Топ-5 типичных, но неверных управленческих решений
Сейчас перед руководителями стоит непростая задача – мотивировать людей к высокоэффективной работе при отсутствии возможности хорошо им за эту работу платить, а то и вовсе расплачиваться хоть как-то. Что конкретно предпринимают руководители, и к чему приводят их действия? Мне удалось собрать топ-5 типичных управленческих решений, принимаемых в сегодняшних кризисных условиях.
  1. Сотрудникам предлагают добровольно подписать документ о том, что они согласны на снижение своего заработка, скажем, на 50%. Тех, кто не подписал «по-хорошему», заставляют сделать это «по-плохому». Тем, кто все равно отказывается, предлагают уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им полагающиеся при сокращении «по штату» деньги. Если и это не срабатывает, используют шантаж, подставы и пр., в крайнем случае – увольняют «по статье».
  2. Там, где это возможно, делается более жесткая привязка заработка к фактическим результатам работы: уменьшается или полностью ликвидируется фиксированная часть и повышается переменная. Фактически – от «частично сдельной» оплаты переходят к «сдельной».
  3. Кадровое сокращение осуществляется не единоразово, а по ситуации, при отсутствии более-менее прозрачных критериев относительно того, кого оставлять, а кого увольнять, и какого-то антикризисного плана или хотя бы примерных «наметок» по работе в кризисных условиях, а если что-то такое и есть, то до персонала не доносится.
  4. Совмещаются функции и должности. Например, в сервисных компаниях увольняют продавцов и передают их работу сотрудникам, которые до этого занимались не продажей, а оказанием услуг. И в результате технические услуги продают сервисные инженеры, обучающие – бизнес-тренеры, консультанты и т.д.
  5. Выбирается автократичный стиль взаимодействия с сотрудниками: подчеркивается, что в сложившейся ситуации руководство и подчиненные – по разные стороны баррикад; утверждаются единоличные решения без учета мнений и профессионального опыта других специалистов; противопоставляется глобальность проблем руководителей мелочности проблем подчиненных; людям четко дают понять, что в этой ситуации «прав тот, у кого больше прав»; исповедуется принцип «разделяй и властвуй». То есть не сплачивается коллектив перед общей опасностью, а скорее наоборот – провоцируется «борьба за выживание» и преднамеренно нагнетается атмосфера.
Все эти решения касаются разных сфер жизнедеятельности компании, и все они приводят к результатам, прямо противоположным тем, на которые рассчитывали принимающие их руководители. Компания в конце концов либо превращается в собственную тень, либо уходит с рынка. Почему так происходит и как этого избежать?

1. «ДОБРОВОЛЬНО ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ» СНИЖЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ
Сложностей с внедрением такой системы оплаты труда возникает куда больше, чем ожидалось. Естественно, необходимость подписывать документ об уменьшении собственного заработка воспринимается без энтузиазма. Находится несколько «возмутителей спокойствия», которые отказываются принимать условия руководства и призывают «к народному бунту». Руководство от таких избавляется, но, уходя, они выносят сор из избы. От распространения по рынку негативной информации о компании доходит до судовых исков и прочих влекущих за собой немалые издержки проблем.
Конечно же, «проглотить пилюлю» подчиненному было бы гораздо легче и его сопротивление было бы намного меньше, если бы решение руководитель принимал не единолично, а в совместном формате. Разумеется, для руководства проведение подобного мероприятия – тоже за­дача не из приятных. Надо быть готовым к слезам, скандалам и даже провокациям. Именно поэтому многие для такого дела приглашают профессиональных модераторов. Но компания, пережившая такую бурю, становится более устойчивой к подобным «катаклизмам», и в дальнейшем руководство может рассчитывать на доверие подчиненных и поддержку его решений.

2. УМЕНЬШЕНИЕ ФИКСИРОВАННОЙ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТКА
Вслед за снижением зарплаты, на которое не попавшие под сокращение сотрудники вынужденно соглашаются, снижается производительность их труда. Даже самые ответственные начинают проявлять чудеса неисполнительности. Подкреп­ленные цифрами уверения руководства в том, что по новой системе оплаты можно будет зарабатывать больше, чем раньше, почему-то не вдохновляют персонал. В частности, люди очень сомневаются, что в условиях всеобщего спада они смогут заключать хотя бы не меньше сделок, чем во времена стабильности, не то что больше. Такие же соображения у них и относительно величины заказов.

Парадоксально, но, казалось бы, вполне оправданная и предпочитаемая многими технология «заработал – получил» не способствует должному трудовому настрою коллектива и загоняет руководителя в угол.
Расчетов на бумаге явно недостаточно. Нужны реальные подтверждения. До тех пор пока сотрудники не удостоверятся воочию в возможности реализации таких планов, причем каждый персонально, никакие радужные перспективы не будут их вдохновлять. Надо объяснить людям, как они могут получить требуемый результат и желаемый заработок, что конкретно они должны делать – шаг за шагом, привести примеры успешной реализации таких действий, продемонстрировать их выполнение. Иными словами, перед руководством встает задача максимальной детализации технологии ключевых бизнес-процессов.

3. НЕПРОЗРАЧНАЯ ПОЛИТИКА СОКРАЩЕНИЯ ШТАТА
Стараясь сохранить как можно больше персонала, руководство прибегает к увольнениям только тогда, когда платить уже нет совсем никакой возможности. Тем самым оно проявляет заботу о людях, но почему-то получает отрицательную отдачу. Производительность труда продолжает снижаться, сотрудники проявляют нелояльность, тщательно отслеживают объявления о вакансиях на сайтах и в печатных изданиях, будущего в своей компании они не видят, воспринимают ее как место, где можно пересидеть плохие времена, а при первой возможности поменять его на более доходное.

Даже в условиях стабильности сотрудники, не знающие долгосрочных планов компании, воспринимают свою работу в ней как один из приемлемых вариантов, а не дело своей жизни. А во времена резких перемен (в нашем случае – в кризис) настрой на результативную работу обретает особую важность, поэтому людей надо обязательно посвящать хотя бы в краткосрочные стратегические планы и текущие достижения. Не зная, что может случиться в компании завтра и как по отношению к нему поступит руководство, сотрудник рассматривает свое рабочее место как источник опасности, поэтому (осознанно или неосознанно) ищет более надежное (а в результате снижается и его лояльность к компании, и доверие к руководству) или не прилагает особых усилий к выполнению поручаемых заданий (и тогда страдает результативность).

4. СОВМЕЩЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
Сокращение ФОТ за счет увольнения ряда сотрудников и распределения их функций среди оставшихся зачастую дает отрицательный побочный эффект. Оказывается, что не все способны эффективно работать с клиентами – ведь для этого тоже необходимы определенные знания и навыки. В результате ухудшается качество обслуживания, что отражается и на имидже компании, и на прибыли.

Сотрудники, которые раньше занимались только предоставлением услуг, а теперь, столкнувшись с необходимостью еще и продавать их, оказались весьма успешными продавцами, быстро просчитывают, что им выгоднее работать не на компанию, а на собственный карман. Начинается воровство – денег, товаров, сервисов, технологий, ноу-хау. Однако наиболее весомой потерей оказываются клиенты – ведь, уходя из компании, люди прихватывают с собой базы, с которыми работали.
Сотрудник, выполняющий весь технологический процесс от начала до конца (или большую его часть), фактически управляет своими руководителями а не наоборот1. И это только одно из целого ряда негативных последствий. В подобных ситуациях нельзя допускать, чтобы с клиентом работал только один специалист. Если численность персонала столь мала, что распределение работы с клиентами по операциям невозможно, то руководителю ничего не остается, как самому поддерживать общение с каждым клиентом и знать каждого в лицо.

5. ВЫБОР АВТОКРАТИЧНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Давление на персонал не укрепляет, а ослабляет позиции руководства. После снижения зарплаты на прессинг и директивы, никогда не придававшие энтузиазма, люди практически перестают реагировать, и эти инструменты воздействия утрачивают результативность.Запреты, запугивание, тотальный контроль и прочие отрицательные стимулы не работают. Народ перестал бояться. А тому, кто сам никак не решится покинуть насиженное место, взявший на себя миссию увольнения руководитель, по сути, оказывает очень большую услугу. Фактически, действуя таким образом, руководство запускает механизм отрицательной селекции: сильные сотрудники уходят из компании, чтобы найти себе более подходящую работу, а слабые, не отличающиеся особыми способностями и не склонные самостоятельно действовать, – остаются.
Что делать?

Знание природы и цены ошибочных решений поможет ответственнее подходить к выбору управленческих инстру­ментов.
Наверное, мечта любого руководителя – наладить работу в компании таким образом, чтобы ее повседневная жизнь протекала спокойно и гладко, без стрессов и авралов, чтобы ему самому в рутинных операциях приходилось принимать только минимальное участие и направлять максимум усилий и ресурсов на развитие своего бизнеса, продвижение и расширение границ. Однако на практике невозможно оградить себя от текущих проблем, волнений и сложностей, а в критические моменты от руководителя требуется максимальное участие. Сложившаяся экономическая ситуация наглядно это демонстрирует.

Стараясь сохранить свой бизнес любой ценой, руководители словно забывают, что компания – это не только счет в банке, уставные документы и свидетельство о регистрации, что это еще и клиенты, и технологии, и ноу-хау, и ее имидж, и самое главное – персонал. Разумеется, экономия на персонале – одна из самых очевидных, однако ее отдаленные последствия вряд ли кого порадуют. Концентрация усилий на сохранении и увеличении финансовых показателей через некоторое время оборачивается тем, что от организации остается лишь юридически зарегистрированная тень.

Во многих компаниях выход из сложных ситуаций ищут в различных организационных мероприятиях, забывая о такой составляющей успешного управления, как взаимосвязь «руководитель – подчиненные». Когда денег нет, хороший способ удерживать сотрудников и мотивировать их на хорошую работу – нематериальное стимулирование. Руководитель, который считает, что в кризисной ситуации людей можно стимулировать только деньгами, находится в группе риска.
Роберт Хаус2 предлагает руководителям способ, особо актуальный именно сейчас, когда необходимо добиться высокой вовлеченности сотрудников при отсутствии возможности адекватно вознаграждать их материально. Это ценностно­ориентированный стиль управления, сущность которого можно свести к следующим рекомендациям:
  • четко озвучивать миссию, ценности и стратегические планы компании на как можно большую перспективу, объяснять на реальных примерах, каким образом достижение целей компании будет способствовать удовлетворению потребностей каждого сотрудника;
  • демонстрировать уверенность в реальности и достижимости намеченных целей, подчеркивать собственную приверженность этим целям, брать на себя ответственность за их реализацию и быть во всем примером для подчиненных;
  • понятно объяснять сотрудникам, что от них ожидается, предоставлять им позитивную обратную связь сразу же после успешного выполнения ими поставленных задач и постоянно повышать планку достижений;
  • апеллировать к лояльности сотрудников, вводить в повседневную жизнь традиции, нацеленные на укрепление командного духа, идеалов и ценностей компании.
В условиях стабильности необходимость в таком поведении и тем более в его демонстрировании не столь остра. Когда речь идет о повышении продуктивности, можно ограничиться обычным целеполаганием, чтобы сэкономить время на решение других задач. В нынешней ситуации надо фокусироваться на ценностях более высокого порядка, отказываться от стереотипов, делать ставку на открытость и адаптивность, максимально расширяя арсенал управленческих инструментов, которые позволят успешно работать на новом рынке.



СНОСКИ

1   Подробнее – в статье «Требуется „продажный” менеджер со своей клиентской базой», http://asconsult.org/?p=1250
2   Роберт Хаус – профессор менеджмента (школа Wharton), автор модели лидерства «путь – цель»




Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация