Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№4, 2009
№4, 2009
18.05.2009
Для подписчиков
просмотров: 5
комментариев: 0

Управленческая психология

Оптимизация работы персонала: социально-психологический аспект


Как оградить компанию от расточительства, в том числе и в сфере управления персоналом? В багаже у HR-менеджеров есть много разных инструментов для решения этой проблемы.  Но исходным шагом здесь должно быть выявление балласта и избавление от него с минимальными для компании потерями.




Если вы руководитель или сотрудник HR-службы, то как вы считаете, когда можно с полной уверенностью сказать, что в своей компании вы полностью профессионально состоялись, полностью решили для нее проблемы управления персоналом?
Ваша душа может быть спокойна, когда вы добились максимальной трудовой отдачи и максимальной лояльности сотрудников. И не просто добились, а выстроили механизм решения этих вопросов. Пожалуй, в условиях кризиса для компании он важен вдвойне, потому что позволяет существенно оптимизировать издержки. Действительно, ведь главное условие в этом процессе – не тратить деньги впустую.

А кто в компании балласт? Максимально включаем здравый смысл и логику и приходим к выводу: это неэффективные и недостаточно эффективные сотрудники. То есть те, от которых компания ждет определенной трудовой отдачи, а она – с гулькин нос. Гора родила мышь! Компания тратит немалые деньги на содержание рабочих мест и оплату труда (если сравнивать с расходами на сырье, комплектующие и т.п., то на ФОТ приходится львиная доля совокупных затрат предприятия), а КПД крайне мал. Балластом в компании могут быть и достаточно эффективные, но не лояльные к ней сотрудники. Как подтверждает практика, трудовая отдача специалиста, «сидящего на измене», то есть готового в любой момент уйти из компании, в сфере производства может снижаться на 30% и более.

Пути развития
Выявить неэффективные звенья в бизнес-процессах поможет социально-психологическая структуризация компании. Это не построение организационной структуры и не органограммирование. Данная методика основана на сопоставлении (оценивании) двух основных характеристик сотрудника: инициативности и лояльности.

Рассматриваются две линии поведения сотрудника в компании: интеграционная (когда человек видит себя как естественную органичную часть целого) и дезинтеграционная (когда он держится особняком). Степень интеграции или дезинтеграции разных сотрудников на различных этапах и в разных ситуациях будет отличаться. Ее можно представить в виде отрезка на прямой: скажем, от «+100» – как уровень максимальной инициативы (максимального интегрирования в компанию) до «–100» – как уровень дезинтеграции (крайней нелояльности).

Можно выделить несколько этапов в перемещении сотрудника по этой прямой. Причем надо иметь в виду, что скорость перехода от одного этапа к другому будет, во-первых, индивидуальной и, во-вторых, будет зависеть от лояльности менеджмента компании к данному сотруднику.

Как настроен человек в первые дни работы в новой компании? Зачастую – нейтрально-критически. А еще его беспокоят сомнения: правильный ли я сделал выбор, не поменял ли «шило на мыло», будет ли мне здесь комфортно работать, смогу ли добиться своих целей, примет ли меня коллектив? И т.д. и т.п. То есть человек замкнут, сконцентрирован на себе, а с точки зрения инициативы – настроен минималистски. Примем это состояние за отправную точку (1/1) в его дальнейшем движении: по пути интеграции или дезинтеграции (рис. 1).






Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация