Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№4, 2009
№4, 2009
18.05.2009
В открытом доступе
просмотров: 1905
комментариев: 0

В поисках потерянного времени



«Сколько людей, пребывая на смертном одре, сожалеют о том, что так мало времени провели на работе?»
Стивен Кови

В ряде компаний при утверждении решений о запуске новых проектов руководствуются не суммой возможной прибыли на инвестированный капитал, а временными затратами на них высшего руководства. Итак, сколько времени тратят менеджеры на работу и что мешает им продуктивно его использовать?








Продолжительность рабочей недели менеджеров среднего звена – где-то 55–60 часов. Почему же столько времени уходит на работу? Многие работают очень много потому, что ими движет стремление к профессиональному росту и желание добиться высоких результатов. Но при этом все равно времени им не хватает. Одна из проблем здесь – неумение продуктивно его использовать.

МЕНЕДЖЕР И ВРЕМЯ
Как используют менеджеры свое рабочее время? Обратимся к результатам некоторых исследований1 (табл. 1). Несмотря на то что они были проведены в разные годы, во многих случаях цифры не сильно отличаются и даже совпадают. Как видим, примерно половину своего рабочего времени менеджеры проводят на совещаниях; на различные виды текущей работы уходит где-то третья часть их рабочих часов (диапазон достаточно широкий – от 21 до 40%); на телефонные разговоры – 6,2%. Последние, как правило, непродолжительны, но в общем зачете получаются немаленькие цифры. Часта и смена видов деятельности на протяжении рабочего дня. Например, согласно результатам исследований Генри Минцберга, около 49% видов работ, выполняемых менеджерами, длились менее 9 минут и только 10% – более часа, а средняя продолжительность одного вида работы составила 22 минуты. Выводы ученых только подтверждают очевидный факт: слишком много времени руководители отдают не будущему компании, а решению текущих проблем, реагированию на множество различных ситуаций. Частая смена видов деятельности в течение дня – свидетельство того, что руководители далеко не всегда имеют возможность заняться плановой управленческой работой. И в этом аспекте за последнее десятилетие мало что изменилось, несмотря на то что записные книжки и блокноты с планами на грядущий день уступили место техническим инструментам, обещающим действенную помощь в рациональном использовании времени.


(кликните, чтобы увеличить)

Но вездесущая текучка с завидным постоянством расшатывает разработанные лучшими специалистами подходы к планированию времени. Каким же объемом «стратегического» времени в идеале должен располагать руководитель? Вспомним принцип Парето2, согласно которому «количество значимых позиций определенной категории составляет относительно небольшую часть от их общего числа (примерное соотношение – 20:80)». В данном контексте принцип Парето может быть сформулирован так: за 20% своего рабочего времени менеджер выполняет 80% своих управленческих задач (разрабатывает стратегию развития компании или подразделения, занимается профессиональным развитием сотрудников, общается с важными для компании клиентами и т.д.). Следовательно, менеджеру, несмотря ни на какие обстоятельства и прежде всего – не отвлекаясь на текучку, надо эффективно использовать критически важные «стратегические» 20% своего времени (цифра ориентировочная).

ПЛАНЫ И ОТЧЕТЫ
Каково соотношение нашей плановой и внеплановой работы? И насколько значима плановая работа, занимающая меньшую часть нашего рабочего времени? Это можно определить с помощью специальных форм учета. Требование вести такие записи может вызвать вполне законный протест вечно перегруженных сотрудников, но, проанализировав полученные за определенный период (например, за 3–4 рабочие недели) данные, руководитель сможет выявить наиболее опасные места утечки времени и помехи, не позволяющие подчиненным выполнять задания должным образом. Измерив время, реально затраченное на выполнение того или иного задания, можно определить оптимальное время, необходимое для его выполнения. Если сроки слишком сжатые, то люди пребывают в состоянии непрерывного стресса и качество выполняемой ими работы ухудшается. Если сроки четко не определены, то даже высокомотивированные сотрудники могут затягивать выполнение заданий, стремясь сделать все от них зависящее наилучшим образом. Но затягивание сдачи одного проекта (пусть даже из лучших побуждений) ставит под угрозу срыва выполнение других задач.

Насколько стратегически значима выполняемая менеджерами плановая работа? Это тоже можно определить с помощью форм учета времени. Не исключено, что понадобится пересмотр самой организации работы, но в итоге у менеджеров будет возможность больше времени уделять вопросам развития своих подразделений.
В одной финансовой компании перед директорами филиалов была поставлена задача: обеспечить рост депозитной базы на х% и улучшить качество кредитного портфеля на у%. Но практически все эти руководители, профессионализм которых не вызывал сомнения, в полном объеме эту задачу не выполнили. Анализ форм учета их времени за один месяц показал, что значительная его часть (около 27%) ушла на решение срочных, внеплановых задач и реагирование на непредвиденные ситуации. В большинстве филиалов директора и их подчиненные работали в авральном режиме, вынужденные реагировать на свершившиеся факты и готовить срочную информацию для руководителей компании о принятых мерах.

Доля времени, затраченного на ведение отчетности, в его общем плановом объеме была очень велика – около 12% (табл. 2). Из-за частых авралов директора не могли эффективно использовать остающиеся 15% своего «золотого временного запаса». Столь важные для перспективы филиала функции, как работа с клиентами и развитие сотрудников, неизменно оказывались на последнем месте в реальном использовании ими своих рабочих часов.


(кликните, чтобы увеличить)

Обилие отчетности в этой компании было обусловлено многочисленностью коммуникационных каналов. Директорам приходилось предоставлять обширную информацию о различных направлениях деятельности своих филиалов всем членам правления компании. При этом многие данные в этих отчетах дублировались. Сведение отчетности к разумному минимуму дало бы директорам возможность более рационально использовать 27% своего планового времени, в частности – увеличить количество часов на анализ финансового состояния клиентов и тем самым предотвратить возникновение чрезвычайных ситуаций из-за их неплатежеспособности.

ВАЖНОСТЬ ИЛИ СРОЧНОСТЬ?
Как правильно расставить приоритеты? Для этого надо найти баланс между важностью и срочностью. Практика показывает, что сделать это не всегда легко, даже если обстоятельства относительно благоприятны. Стивен Кови3 группирует задачи, решаемые менеджерами, следующим образом:
  • срочные и важные (поиск решений для выхода из кризисной ситуации, внедрение проекта с жесткими, четко очерченными сроками и т.д.);
  • важные, но не очень срочные (аналитическая работа, деятельность по предотвращению внештатных ситуаций, выстраивание взаимоотношений с клиентами, профессиональное развитие сотрудников и др.);
  • срочные, но не очень важные (например, выполнение требований высшего руководства, не слишком значимых для достижения целей компании или подразделения).
Для наглядности время, которое менеджеры тратят на выполнение важных и срочных дел, можно изобразить в виде матрицы, состоящей из четырех квадрантов4 (рис. 3). Один из вариантов оптимального распределения времени менеджера может выглядеть так: выполнение задач срочных и важных (квад­рант I) – 20%; задачи важные, но не срочные (квадрант ІІ) – 70%; срочные, но не очень важные (квад­рант III) – 10%; не срочные и не очень важные (квадрант IV) – 1%. Как свидетельствуют зафиксированные в матрице цифры и подтверждает практика, большую часть своего времени менеджеры тратят на срочные задачи, которые не составляют особой важности для компании или подразделения. Срочность довлеет над нами, превращаясь в диктатора, стремящегося завладеть всем нашим временем. То, что срочно, представляется не просто самым важным, а единственно важным в данный момент. А важные, но не срочные задачи мы относим к категории «надо сделать, но не сегодня», обрекая их таким образом на долгое, а то и вечное пребывание на дальних полках нашего времени. Например, провести двухдневный тренинг для менеджеров желательно, но крайней необходимости в этом нет, потому что не это сейчас самое главное. И откладываемый тренинг может так никогда и не состояться.

Путь к повышению эффективности использования времени менеджера – перемещение части его времени из квадранта III в квадрант II (рис. 1).


(кликните, чтобы увеличить)

«Все это очевидно, – может сказать любой руководитель. – Конечно же, пребывание в квадранте II важно. Но ситуация такова, что приходится решать вопросы преимущественно неотложные». Несомненно, даже в крайне сложных обстоятельствах резервы времени для менеджеров и сотрудников найти можно. Но для этого нужна добрая воля руководителей высшего звена.

ПУТЬ К ДЕЛЕГИРОВАНИЮ
Ключ к рациональному использованию времени – умение менеджеров всех рангов делегировать часть своих дел. Но делегирование – инструмент вторичный и применим в среде, где есть уважение к людям, доверие и убежденность в том, что самые результативные решения принимаются людьми, выполняющими работу. Если в финансовой компании регламент требует участия директоров филиалов на всех стадиях анализа кредитоспособности потенциального клиента и оформления кредита, а специалистам отведена роль исполнителей вспомогательных технических операций, то стоит ли говорить об умении ее менеджеров делегировать полномочия?

Путь к овладению мастерством делегирования может быть долгим. Делегируя, менеджер испытывает вполне естественное беспокойство: «Может, напрасно я поручил подчиненному задание, за которое сам несу ответственность? А если он выполнит его хуже, чем это сделал бы я?» Помогают ли руководители компании своим менеджерам преодолевать такие сомнения, создавая и поддерживая, например, «климат безопасности», допускающий право на ошибку? Всегда ли менеджеры четко и точно объясняют суть делегируемых заданий подчиненным? Наделяют ли они подчиненных полномочиями, необходимыми для эффективного выполнения заданий? Вовлекаются ли подчиненные в принятие решений, имеющих прямое отношение к задачам, которые им делегируются? Участвуют ли они в творческом осмыслении процессов, связанных с выполнением порученных заданий? Многие ли руководители могут дать на эти вопросы положительные ответы? Вероятно, нет. Очевидно, менеджерам всех уровней надо совершенствовать свое мастерство делегирования.

ЕЩЕ РАЗ О СОВЕЩАНИИ
Залежи продуктивного времени, потерянного на совещаниях и других деловых встречах, огромны. Обратимся к истории. Продолжительность судебных разбирательств в Древних Афинах была ограничена одним днем. А время одного выступления не могло превышать 6 минут. Вспомните, сколько проговорили на последнем совещании вы. А остальные присутствующие? А в общем зачете сколько получается? Что ж, помимо четко сформулированной повестки дня, намерений завершить обсуждение конкретным решением, готовности отложить совещание, если его накроет волна непродуктивности, нам могут пригодиться еще и… древнегреческие водяные часы (не столь давно найденные археологами) – как напоминание о быстротечности и невозвратности времени.

В каждой компании немало уголков, в которых можно обнаружить затерявшиеся временные резервы. Конечно же, поиск потерянного времени требует усилий. Но искать стоит. Ведь существует простая и очевидная зависимость: чем продуктивнее мы используем время, тем быстрее и эффективнее реализуем свои цели.



СНОСКИ

1 Titus Oshagbemi, Management Development and Managers’ Use of Their Time, Journal of Management Development, т. 14, № 8, 1995
2 Vilfredo Pareto (1848–1923), итальянский экономист
3 Stephen R. Covey, автор известных бестселлеров «7 навыков высокоэффективных людей», «Главное внимание главным вещам» и др.
4 John Nicholls, The Ti-Mandi Window, Industrial and Commercial Training, p. 33, № 3, 2001




Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация