Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№3, 2009
№3, 2009
30.03.2009
В открытом доступе
просмотров: 1564
комментариев: 1

И в сердце лесть всегда отыщет уголок...

Маневры на поле корпоративных отношений


Известный антикризисный управляющий и еще более известный творец кризисов Остап Ибрагимович оставил нам формулу правильного поведения руководителя, принимающего дела в новом коллективе. Новый руководитель должен очень быстро взять полную власть, и в этом смысле первые часы, дни и контакты важнее последующих лет. Уинстону Черчиллю принадлежат слова: «Битвы выигрываются кровопролитием и маневром. Чем более велик генерал, тем большую роль он отводит маневру и меньшую – кровопролитию...» Главный ресурс лидера – понимание того, с какими людьми ему предстоит делать дело.




И речь в первую очередь не об их профессиональной подготовке, а их психологических характеристиках, а также о его собственном умении маневрировать на минном поле человеческих отношений. А, поскольку никто новичку этих характеристик не предоставляет, приходится ему маневрировать, и быстро. Чтобы на мину не наступить, надо помнить о типичных ловушках, в которые многие попадают, – этим их стремление хорошо сделать дело обычно и заканчивается.

Города лучше всего грабить на рассвете.
Остап Бендер

НЕ СОТВОРИ СЕБЕ КУМИРА…

Руководитель, принимающий новый коллектив, чаще всего сам стоит у себя на дороге и сам создает условия для того, чтобы действительно эффективное управление не состоялось. Такое необходимое лидеру качество, как уверенность в себе, нередко сопровождается заносчивостью и высокомерием – и в ценной руде бывает пустая порода. Этот малосимпатичный недостаток не всех людей отталкивает – некоторых он очень интересует и устраивает: по существу, новый начальник сам указывает подчиненным, где его слабое место. А оно действительно очень слабое, это просто открытые ворота для льстецов, которым всего-то остается, что подобрать тональность дифирамбов да наклониться пониже.

Тот, кто сменял предыдущего руководителя, без труда припомнит человека, а то и многих, которые торопились согласиться с любым высказыванием нового босса и проявить лояльность заявлениями, в подоплеке которых – обыкновенное угодничество: «Какой вы умный, Иван Иванович, как хорошо, что вы сменили такого глупого Петра Петровича!» Бендер, вспомните, вовсе не обманывался насчет человеческих качеств собранной им команды жуликов, воскуряемый ими фимиам обеими ноздрями не вдыхал, а держал свою шатию в железной узде. В жизни почему-то очень часто получается иначе: новый начальник принимает самую примитивную лесть за чистую монету, быстренько овладевает барскими замашками и, глядишь, сам искренне верит в то, что он умнее, гораздо умнее предшественника. И уже с первых дней, а то и часов начинает распоряжаться и требовать, а то и перекраивать всю работу организации. Влетает, как разъяренная бомба, и плюхается в болото, которое, поколыхавшись, само себя спрашивает: «А что это было?»

Есть еще одна модель поведения – когда почти нет видимых изменений: все остается на местах, даже портреты на стенах те же. И тогда возникает закономерный вопрос: а для чего вообще надо было менять руководителя? Ведь чаще всего хозяин делает это не потому, что все распрекрасно, – хозяин хочет улучшений.

«ВЫ ВСЕ НЕ ПРАВЫ, СЛУШАТЬ СЮДА!»
На предприятии не может быть абсолютной правоты одной службы, одного отдела, одного подразделения – предприятие должно быть уравновешено. Это как с центрифугой: пока медленно крутится ротор, незаметен и большой дисбаланс. Но стоит разогнать ее до бешеных оборотов, и разбалансировка сорвет ротор с осей и подшипников и все вокруг разнесет в клочья. В конторах, где тишь да гладь со скукой попалам, босс может особо не беспокоиться о психологическом климате – дремлющие люди непредсказуемостью не отличаются. А, если организация работает напряженно, в постоянно изменяющихся условиях, если люди решают изо дня в день все новые и новые задачи, любой перекос в сторону некой группы ли, службы ли, может вызвать непрогнозируемые реакции и разрушительные последствия.

Так получилось, что свои первые управленческие университеты автор проходил в худшем из цехов комбината, в некотором роде «штрафбате» (туда в наказание переводили провинившихся рабочих и ИТР, добровольцы не отыскивались), получив в оперативное подчинение 200 обычных, то есть пьющих и ворующих мужиков. Начальник цеха был мужчина суровый и предпоследних слов на нас не жалел. Основу управленцев составляли молодые специалисты, которым, по нормам того времени, надо было отработать три года по распределению. Впрочем, мы по молодости лет особо не печалились и за судьбу не тревожились, тем более что, изругав нас на все корки, босс шел выбивать нам премии, путевки, усиленное питание, а в заводоуправлении неизменно отзывался о «своих» в превосходных степенях, что нам, конечно же, передавали. При этом «старый» прекрасно понимал, что нельзя принимать ничью сторону, и рассуживал по принципу «вы все не правы, слушать сюда!». Что всех и устраивало. Но вот устал «дед» приходить в 7 и уходить в 22 семь раз в неделю и упросил отпустить на работу полегче. Пришел «новый» вытягивать наш худой воз – перевели из начальников одного из лучших цехов.

Знакомство показалось нейтральным: задает человек вопросы, в курс дела входит, мнения своего не высказывает – ничего особенного. Рты мы разинули через пару недель, когда «новый» высказался не просто в пользу вечных наших антагонистов, а прямо их формулировками! Все дело в том, что две наши службы никогда не уживались, потому что одни ломают, а другие ремонтируют, но цех-то один, и друг без друга обходиться не могли. Как Моцарт и Сальери. А вот когда тебя сразу и навечно определяют в Сальери, даже не выслушав, с нарезки слетаешь. В общем, мы ответили «японской забастовкой» (работать только по правилам). Цех, разумеется, тут же встал, и основательно. Наш дружный и вечно между собой переругивавшийся ИТР-овский коллектив разделился на два лагеря и враждебно замолчал… Через 4 месяца наша служба рассыпалась, мы все перевелись с понижением в другие цеха. Конкуренты остались праздновать победу, полностью подчинив себе начальника, хотя он-то считал иначе. Удалось им это достаточно просто: коллеги-конкуренты не поленились на прежнем месте работы «новичка» узнать о его слабостях. Груб, высокомерен, заносчив? Прекрасно, вот и подходы к человеку появились. Любит выпить с подчиненными за их счет и послушать дифирамбы себе великому? И за этим дело не станет.

Высокомерие нуждается в чужом раболепии – своем зеркальном отражении. Они неизбежно притягиваются. Высокомерие и раболепие как красный сигнал светофора для человека, обладающего чувством собственного достоинства, а ведь именно такие люди и являются лучшими профессионалами, им не надо пыжиться или прогибаться.

ЖЕСТОК ГНЕВ, НЕУКРОТИМА ЯРОСТЬ, НО КТО УСТОИТ ПРОТИВ РЕВНОСТИ?
Посмотрим с другой точки на состояние коллектива, принимающего нового руководителя, – он настороженно внимателен буквально ко всему! И профессиональная подготовка босса не интересует никого на этапе знакомства, а вот человеческие качества и особенности – очень даже. Обусловлено это тем, что в период «междуцарствия» рассыпается значительная часть групп и разрываются межгрупповые связи в организации, а отдельные индивиды обретают психологическую гибкость и готовность воспринять перемены и подстроиться к изменившимся обстоятельствам. Те, кто пользовался влиянием при «прежнем режиме», ищут слабости у нового управляющего, чтобы вернуть и сохранить влияние, а те, что привыкли к роли «пасомых», ищут силу, но ни в коем случае не откажутся от подворачивающейся возможности воспользоваться приоткрывшейся слабостью.
Пристальное ревнивое внимание – вот что будет сопровождать нового босса достаточно долгое время, и только тогда, когда сформируются новые группы, связи и отношения, когда новая расстановка сил станет привычной, только тогда начнет слабеть эта ревность первого этапа. Слово «ревность» здесь совершенно уместно – если уж собаки и кошки отчаянно ревнуют хозяев к другим животным, то людям, чье благополучие зависит от начальников, это свойственно в превосходящей степени. На этапе знакомства с коллективом боссу надо выбирать разведку и маневр, всячески избегая полной определенности своих предпочтений, в том числе к отдельным сотрудникам, дабы не позволить никому обратить против него эту всеразрушающую силу. Прохладное уважение и равноудаленность – так и сформулируем это правило поведения.

МОЛЧИ – ЗА УМНОГО СОЙДЕШЬ…
Это очень распространено на практике и теорией одобрено многократно – «глаголом жечь сердца людей!». Прямо с самого начала. Харизмой своей, так сказать, увлекать и вести. И этим все переворачивается с ног на голову.

Известно: чем больше артист – тем дольше пауза. На практике это выглядит иначе в подавляющем большинстве случаев: новичок спешит говорить, когда еще ничего не разглядел в людях, которыми должен руководить. При этом совершенно несущественно, из-за чего он так много говорит – от неуверенности в себе или от избыточной, непонятно на чем основанной уверенности. Новичок раскрывается, и, хотя сразу удар наверняка не последует, когда-то он его дождется от кого-то из тех, кто, отсидевшись под многословие босса, сумел откорректировать свой образ под приятный шефу и упрятать слабости. Между тем знание слабых и сильных сторон подчиненных необходимо директору, иначе он будет оперировать условными человеко-единицами, а это уж очень неэффективно. Нельзя упускать благоприятнейшую возможность начала знакомства – возможность вынудить всех раскрыться, оставшись самому невидимкой.
Молчание – неотразимое оружие лидера. Желающие сами могут заняться сравнениями: в истории отмечены и пламенные ораторы и молчуны. Ближайшие примеры – Троцкий и Сталин. Немногословная скрытность, переходящая в полное, ожидающее жертву молчание, – единственное на первом этапе действенное оружие нового лидера, тем более лидера назначенного, борющегося за истинное лидерство. Доказательство этого тезиса очень простое, потому что у подчиненных, независимо от их любви к разговорам, не может быть такой модели поведения: молчать в ответ. Говорить что-то они обязаны! А когда будут выговорены все мнения существенные, придет время несущественных, всякой ерунды, что еще Петр I рассмотрел и знаменитый свой указ издал: «Впредь боярам всем говорить без бумажки, дабы глупость каждого видна была!» Так что боярин, подчиненный или совсем не боярин – а говорить придется, тут все и вылезет… И, когда новый лидер до поры держит паузу, не определяя ни позицию свою, ни отношение к конкретным людям, он привлекает в помощь себе силы необозримые.

Самые опасные во Вселенной объекты – невидимые и молчаливые «черные дыры», их и опознают только по результатам: когда куда-то проваливается целая звездная система. Поэтому, какой бы звездой ни считал себя руководитель, следует помнить об относительности всего на свете и выбирать между блеском того, что он считает умом и красноречием, и никем не измеренной темной, непрозрачной, но всепобеждающей силой молчания!

ОТЫЩИ ВСЕМУ НАЧАЛО, И ТЫ МНОГОЕ ПОЙМЕШЬ…
Несколько лет назад в популярной телепередаче участникам предложили прочитать первые четыре строки из басни Крылова «Ворона и Лисица». Поднапрягши память, все до единого начинали декламацию со слов «Вороне где-то Бог послал кусочек сыру…», как видно, решительно предпочтя материальный образ эфемерной морали, – не отложилась мораль в памяти.
А жаль. Управляющему, начинающему работу в новом для него коллективе, не стоит ее забывать никогда. Не надо искать врагов вокруг – может, они есть на самом деле, может, и нет их. Главный и единственный во все времена враг и главная слабость – внутри.



Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация