Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№2, 2009
№2, 2009
05.03.2009
Для подписчиков
просмотров: 10
комментариев: 1

Граждане мира

Корпоративная культура Accenture объединяет 180 тыс. сотрудников, разбросанных по разным офисам, странам и континентам.


Сейчас, когда из-за кризиса приходится экономить на всем, многие компании рассматривают возможность перевода своих сотрудников на работу в удаленном режиме – чтобы уменьшить выплаты по аренде помещений и другие офисные издержки. Наглядным примером успешного управления на расстоянии может послужить компания Accenture, 180 тыс. сотрудников которой разбросаны по многочисленным офисам в 49 странах.




НЕОБЫЧНАЯ КОМПАНИЯ
Предыстория Accenture началась в 1953 году, когда General Electric пригласила консультантов из созданной 40 годами раньше фирмы Arthur Andersen, чтобы изучить возможность автоматизации производства и начисления зарплаты на одном из своих крупнейших заводов. Руководитель команды консультантов Джо Гликауф предложил установить на предприятии первую в США коммерческую ЭВМ и устройство для распечатывания документов. GE согласилась, и с этого времени в составе Arthur Andersen появилось подразделение, которое стало заниматься тем, что сегодня называется IT-консалтингом, наряду с предоставлением чисто управленческих рекомендаций и советов. В 1989 году оно было выделено в обособ­ленную компанию, получившую название Andersen Consulting.

В конце 90-х противоречия между двумя частями некогда единой компании (консалтингом и аудитом) разорвали ее по­полам. В 2000 году подразделение Arthur Andersen стало независимым предприятием, с 1 января 2001-го взяв себе название Accenture (сокращенная форма девиза «Accent on the Future»  – «Акцент на будущем»). Руководство компании тогда обращалось к консультантам по маркетингу с просьбой о помощи в выборе нового имени, но окончательный вариант был выбран по итогам внутрикорпоративного конкурса, победителем которого стал датчанин Ким Петерсен из офиса в норвежской столице Осло. Новое название оказалось не слишком удачным: впоследствии у Accenture возникли некоторые проблемы с продвижением своего бренда, который в представлении клиентов слабо ассоциировался с глобальной корпорацией, предоставляющей высокопрофессиональные консалтинговые услуги, а дорогостоящая рекламная кампания, по большому счету, провалилась. Зато Accenture осталась вне скандала с крахом компании Enron, нанесшего сильнейший удар по репутации Arthur Andersen.

Впрочем, начало самостоятельной деятельности Accenture все равно выдалось весьма бурным. Весной 2001 года в США рухнула интернет-экономика, обслуживание которой стало к тому времени одним из важнейших направлений деятельности компании. «За один год обанкротилось 17 наших клиентов, причем это были крупные, важные для нас клиенты, – вспоминает этот нелегкий период нынешний генеральный директор Accenture Уильям Грин. – У нас был выбор. Мы могли или уменьшиться в размерах, сосредоточившись на обслуживании оставшихся клиентов, или найти новых взамен утерянным. Но тогда нам надо было действовать совсем иначе»1.

Все оставшиеся ресурсы Accenture направила на агрессивную экспансию в смежные отрасли. Компания начала активно предлагать услуги IT-аутсорсинга, создав для этого подразделение в Индии, и продвигаться на новые географические рынки. Бралась за достаточно сложные проекты, соглашаясь при этом, что оплата будет производиться только в случае успешного завершения всех работ. И даже сделала это направление темой одной из своих рекламных кампаний.
Таким образом, тяжелый кризис, как ни удивительно, стал для Accenture отправной точкой стремительного роста. Если в 1999 году компания получила от IT-консалтинга $2,5 млрд. доходов и опасалась снижения этого показателя до $1,5 млрд., то в 2003-м на данное направление пришлось $3,5 млрд. из $13 млрд. ее валовых поступлений.

В 2008 году Accenture, по предварительным прогнозам, должна была заработать более $25 млрд., причем за всю свою историю компания ни разу не прибегала к серьезным поглощениям. Среди ее клиентов – 94 компании из тех, что входят в рейтинг Fortune Global 100, и более двух третьих – из списка Fortune Global 500.
С самого начала Accenture, еще будучи частью Arthur Andersen, имела крайне децентрализованную структуру. Она состояла из большого количества самостоятельных локальных партнерств и подразделений, разбросанных по всему миру. Все эти офисы были очень слабо связаны как друг с другом, так и с центральным правлением, которого де-факто в компании и не существовало. Accenture зарегистрирована на Бермудах, но там расположена только небольшая контора, занимающаяся обработкой корреспонденции и подготовкой отчетности для местных властей.

В сентябре 2008 года в Accenture насчитывалось без малого 180 тыс. сотрудников, и эта огромная армия была разделена на множество крупных и мелких частей. Офисы компании есть в 150 городах 49 стран, однако там проводит свой рабочий день лишь незначительная часть сотрудников. Большинство работает в других местах, реализуя различные проекты для клиентов Accenture. В зависимости от их размаха это могут быть как мини-команды из 2–3 специалистов, так и глобальные группы, в которых на срок в несколько лет задействованы до тысячи человек. В своих родных офисах эти люди могут появляться лишь от случая к случаю, а если они хотят там поработать денек, то нужно заранее зарезервировать для себя рабочее место. Accenture всячески поощряет удаленные формы работы для своих сотрудников, так как это помогает ей экономить на аренде и содержании офисных помещений.

Помимо того, что большая часть рабочей силы компании разбросана где-то в пространстве, Accenture приходится постоянно решать проблемы с текучестью кадров. Работа консультанта – не сахар. Вот типичный пример из жизни сотрудника компании. Он каждый понедельник садится в самолет «Атланта – Сан-Франциско» в 7.30 утра; с понедельника по четверг делит свое рабочее время между визитами в офис Accenture и посещением предприятия клиента; регулярно созванивается с программистами на Филиппинах (9 часов разницы) и в Индии (12,5 часа разницы); в четверг поздно вечером возвращается к семье в Атланту и в пятницу работает в местном офисе2. Через несколько месяцев, когда он завершит проект в Сан-Франциско, ему, возможно, придется лететь куда-то в Новый Орлеан или Денвер. Несмотря на довольно щедрую оплату и весьма интересную работу не каждый может долго выдерживать такой график. Ежегодно Accenture покидают десятки тысяч сотрудников, находя более спокойную работу, в основном – в компаниях, с которыми они работали в роли консультантов.

С одной стороны, руководство Accenture вынуждено мириться с постоянным оттоком кадров. В конце концов, если экс-консультант переходит в компанию, которой он же ранее помогал, это дает определенную гарантию качества выполненного проекта и повышает реноме Accenture в глазах реальных и потенциальных клиентов. Однако, с другой стороны, каждый год терять тысячи квалифицированных специалистов и постоянно искать на их места тысячи новых людей, вводить их в курс дела и как-то обеспечивать интеграцию новичков в меняющийся коллектив и сложно, и дорого. Поэтому в последние годы компания старается удерживать людей, предлагая им более комфортные условия работы.



СНОСКА

1
   A Long, Strange Trip For Accenture’s CEO, Business Week, 15 ноября 2004
2   Connecting a Virtual Workforce, Workforce Management, 22 сентября 2008




Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация