Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№2, 2009
№2, 2009
05.03.2009
Для подписчиков
просмотров: 6
комментариев: 0

Секреты организационной мимикрии

Как провести изменения с минимальными усилиями


Если ваши сотрудники устраивают «бунт на корабле» всякий раз, когда вы преподносите им идею о проведении организационных изменений – это сигнал к тому, что кое-что изменить просто необходимо. А именно – методы «продажи» им вашей идеи и борьбы с их сопротивлением. О том, как научиться выполнять эти задачи с наибольшей эффективностью, – наша беседа с Джеймсом Хольтом, специалистом по применению теории ограничений и председателем TOCICO по сертификационным экзаменам.





«Новый менеджмент»: Почему все-таки руководителям часто не удается реализовать задуманные изменения так, как им того хотелось?
Джеймс Хольт: Это может показаться удивительным, но у топ-менеджера очень мало возможностей контролировать все, что делают люди в его компании. И многие из барьеров, мешающих компании двигаться вперед, он не может преодолеть. А мешают чаще всего неправильные, не соответствующие желаемым изменениям показатели, которые мы используем для оценки работы сотрудников. Но ведь именно они должны автоматически фокусировать внимание людей на действиях, необходимых для реализации задуманного руководителем. Другими словами, если вам нужно, чтобы люди сами захотели изменяться и действовать так, как вы того хотите, нужно обязательно провести ревизию системы показателей эффективности и внедрить правильные
метрики.
При этом необходимо, чтобы системе правил и метрик подчинялись абсолютно все сотрудники и руководствовались ею в принятии своих решений. Кроме всего прочего, это поможет вам «взращивать» менеджеров внутри организации. Ведь, как показывает практика, в большинстве компаний, которые вынуждены набирать топ-менеджеров «со стороны», нет хорошего общего набора правил и показателей. Этот набор помогает создать особую культуру, своего рода ДНК компании, благодаря чему сотрудники ведут себя именно так, как от них
ожидается.

«НМ»: Нужно ли вообще стремиться к тому, чтобы все в компании поддерживали идеи задуманных изменений?
Д.Х.: Нет, да это и невозможно, чтобы с вашей идеей согласились абсолютно все. Но очень важно, чтобы вас поддержали ключевые сотрудники на всех уровнях организации. Все в компании работают ради какой-то цели – даже водитель или уборщица. И все они что-то привносят в организацию. Но если задача сотрудника – мыть полы, то не важно, согласен он с топ-менеджером или нет. Другое дело – если его работа влияет на конечный результат деятельности компании. К примеру, если руководитель фокусируется на предоставлении продукта клиентам вовремя, то все, кто задействован в данном процессе, должны оцениваться по этому критерию и быть «на одной волне» с топ-менеджером.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация