Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2009
№1, 2009
03.02.2009
Рубрика: Самоменеджмент
В открытом доступе
просмотров: 1797
комментариев: 0

Гордон Байндер, Филипп Бэше «Бизнес по науке: чему менеджерам стоит поучиться у биотехнологов»



«Чтобы применить научный метод в бизнесе, достаточно совершить всего три шага: четко сформулировать вопрос, продумать все детали проведения эксперимента и выработать способ оценки»




Гордон Байндер, Филипп Бэше
«Бизнес по науке:
чему менеджерам
стоит поучиться
у биотехнологов»
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008

Бросив беглый взгляд на содержание этой книги, вы можете подумать: «Очередная история успеха. Опять мемуары какого-то CEO, который, выйдя на пенсию, решил поведать миру о победном шествии его компании». Да, вы правы, это мемуары. Но этому CEO действительно есть о чем рассказать.

Глава биотехнологической компании Amgen Гордон Байндер – человек, которого в 2000 году журнал Business Week включил в список 25 лучших руководителей в мире. А его компания, выпустившая свой первый продукт через девять лет после основания, вошла в список Fortune-500.

Опыт Amgen уникален. Она стартовала в отрасли, в которой к тому моменту не было произведено ни одного продукта. Когда первый СЕО компании, Джордж Рэтманн, проводил первую презентацию для потенциальных инвесторов, его спросили: «Каким будет объем продаж через пять лет?» «Нулевым, – спокойно ответил Джордж. – Через пять лет никаких продаж и быть не может». Как же компании с очень длительным циклом разработки, когда продукт выходит через годы после начала исследований, удалось стать ведущей в своей отрасли?

Гордон Байндер пришел в Amgen в 1982 году в качестве кандидата на должность руководителя компании. Тогда на собеседовании он просто ошеломил интервьюеров вопросом: «Amgen? А что такое Amgen?» И, услышав в ответ, что это новая биотехнологическая компания, чуть было не спросил: «А что значит «биотехнологическая?» К тому времени отрасли едва исполнилось десять лет, и она не выпустила еще ни одного лекарства, поэтому не стоит объяснять, что «это был прыжок в неизвестность, связанный как с новыми возможностями, так и с неожиданными трудностями». Но компания никогда не строила ложных иллюзий и не боялась рисковать.

Ей пришлось пережить много неприятных моментов: и предательство сотрудника, и судебное разбирательство с Jonson & Jonson, которое чуть не оказалось фатальным, и финансовые трудности, которые, казалось, никогда не закончатся, и смену руководства. Но было у нее и партнерство с японским производителем пива Kirin Brewery – один из самых выгодных, а главное – исключительно честных контрактов в ее истории.

«С момента основания Amgen словно магнитом притягивала к себе одаренных, склонных к новаторству людей, – рассказывает Гордон Байндер. – Как привлечь выдающихся специалистов? Не хочу изрекать банальности, но факт остается фактом: для этого нужно стать компанией, в которой такие специалисты захотят работать».
Надо отметить, что опыт компании будет интересен всем владельцам бизнеса, менеджерам разных уровней, HR-специалистам (работе с персоналом и проведению собеседований отведены целые две главы) и, конечно же, преподавателям и студентам экономических факультетов.
Да, книга «Бизнес по науке» – это еще одна история успеха. Но в ней описаны не только реальные события, но и реальные проблемы, встающие на пути становления молодой компании, а главное – действенные способы их решения.
Несомненно, Amgen – выдающийся пример выдающейся компании, которая выработала собственные принципы управления персоналом, основанные на ценностях.

Принципы управления персоналом по Гордону Байндеру

1. «Когда сомневаетесь, поступайте справедливо».

2. «Люди, выполняющие определенную работу, должны участвовать в ее планировании. Они до мелочей знают особенности предстоящего задания и понимают, сколько времени и ресурсов оно действительно потребует. Участие сотрудников стоит поощрять еще и потому, что оно повышает их ответственность за конечный результат».

3. «Самый важный фактор в любом сотрудничестве – этические принципы. Если ваш партнер не заслуживает доверия, вас не защитит ни один договор, какими бы строгими ни были его положения».

4. «Пренебрегая необходимостью выйти из своего кабинета, чтобы пообщаться с людьми на разных уровнях компании, руководители совершают серьезную ошибку. Во-первых, они перестают понимать, чем живут сотрудники, во-вторых, информация для принятия решений поступает к ним из ограниченного количества источников».

5. «Оказание помощи сотрудникам в выполнении их работы – основная обязанность менеджера. И наоборот: оказание помощи руководителю в выполнении его работы не является основной обязанностью сотрудников».

6. «На собеседованиях я говорю кандидатам: „Оз­накомьтесь с нашим списком ценностей. Если они не соответствуют вашим личным ценностям, вам не стоит здесь работать, ибо результатом вашего сотрудничества с нами будет лишь взаимная неудовлетворенность. Ценности Amgen – это суть нашей работы”».

7. «Самый эффективный и экономичный способ поддерживать нужную численность работников – не предлагать положительные стимулы, а исключить как можно больше отрицательных аспектов».

8. «Дайте людям право на ошибку. Иначе они перестанут рисковать или, что хуже, будут скрывать ошибки от начальства».

9. «Руководство обязательно должно культивировать взаимное доверие и уважение между различными отделами компании. Лучший известный мне способ добиться этого – помочь сотрудникам понять важность выполняемой их коллегами работы. Понимая другие аспекты деятельности своей компании, люди принимают более взвешенные решения».

10. «Компаниям стоило бы отказаться от всех традиций, которые создают искусственные границы между сотрудниками; сюда относятся даже невинные на первый взгляд почетные титулы вроде „Сотрудник месяца”. Вы можете спросить: а что плохого в том, что портрет сотрудника месяц повисит на стене? Дело в том, что если сотрудник месяца один, то остальные пять, пятьдесят или пятьсот – „не сотрудники месяца”».

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация