Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2009
№1, 2009
02.02.2009
Для подписчиков
просмотров: 8
комментариев: 0

Курс лечения

Программа выведения из банкротства американской больницы Crouse Hospital предусматривала не только финансовую стабилизацию, но и создание новой корпоративной культуры


Crouse Hospital, одно из старейших частных медицинских учреждений в штате Нью-Йорк, в 2001 году столкнулось с серьезными проблемами, которые привели его к банкротству. Возрождение компании-банкрота в любой сфере деятельности предполагает прежде всего достижение финансовой стабилизации. Но медицина все-таки не обычный бизнес. Поэтому важнейшей составной частью антикризисной программы в Crouse Hospital стало развитие и упрочение традиций внимательного отношения к пациентам и персоналу.




История болезни
Американская медицина в последнее десятилетие пребывает если не в состоянии кризиса, то по крайней мере – в длительной депрессии. Сокращение финансирования государственных программ в сфере здравоохранения Medicare и Medicaid, гипертрофированное развитие страховых компаний и прочих посредников, оставляющих себе львиную долю прибыли, рост затрат медицинских учреждений на современное оборудование – все это привело к резкому падению рентабельности в отрасли. В такой ситуации достаточно допустить ошибку в управлении, и компания может оказаться в глубокой финансовой яме, выбраться из которой практически невозможно.
Проблемы Crouse Hospital, расположенного в городе Сиракьюз, в центральной части штата Нью-Йорк, накапливались на протяжении 90-х годов и объяснялись рядом промахов руководства и объективными неблагоприятными обстоятельствами. Crouse Hospital, основанный в конце XIX века, признается одним из лучших медицинских учреждений в регионе. Это центр посттравматической, сердечно-сосудистой, неонатальной медицины с первоклассной операционной базой и штатом в 2,7 тыс. сотрудников. Люди приезжают сюда за медицинской помощью со всей округи. Казалось бы, такой компании можно не опасаться за свое будущее, однако она не избежала серьезных трудностей, которые едва не стали фатальными.
Прежде всего, Crouse Hospital столкнулся с проблемами, характерными для подавляющего большинства медицинских заведений региона. Население штата Нью-Йорк стареет, людям чаще требуется медицинская помощь, растут затраты на новейшее оборудование, медикаменты и квалифицированный персонал. При этом правительство сокращает выплаты по государственным программам, а частные страховые компании выискивают всевозможные лазейки для уменьшения платежей, так что поступления едва перекрывают расходы.
К этому добавились и ошибки руководства Crouse Hospital. Дирекция оказалась не готовой к трудностям. Какое-то время она вообще не предпринимала ничего, чтобы сократить затраты, а потом вдруг спо­хватилась и начала беспорядочно и хаотично урезать бюджет. Многие решения, принимаемые в спешке, без серьезного анализа, только усугубляли ситуацию. Замораживание зарплат и сокращение вспомогательного персонала вызвали отток квалифицированных специалистов, недовольных ухудшением условий работы. Стремление сэкономить на IТ обернулось постоянными перебоями в функционировании биллинговых систем: в 1999 году больница в течение нескольких месяцев вообще не могла выставлять счета. Стремление поднять доходы за счет приобретения частных практик базировалось на неверных расчетах и привело разве что к дополнительным убыткам.
Помимо этого, руководство больницы провалило переговоры со страховыми компаниями, заключив ряд договоров, по которым учреждение получало за лечение застрахованных пациентов суммы, не компенсирующие затрат. Дыры в бюджете латались за счет средств на развитие: амортизационные отчисления в Crouse Hospital достигали $8 млн. в год, но реально на обновление оборудования ежегодно выделялось не более $1 млн., да и те расходовались неэффективно. Значительные суммы были потрачены на переоснащение хирургического отделения как раз накануне появления на медицинском рынке аппаратуры нового поколения, мигом сделавшей недавние новинки продуктами вчерашнего дня.
Как выход из положения дирекция предложила объединиться с одной из региональных больниц и создать интегрированный комплекс по лечению сердечно-сосудистых заболеваний у пациентов всех возрастов. Однако эта идея, выглядевшая весьма перспективной в виде концепции, была совершенно не продумана в деталях. Несмотря на приложенные усилия и ряд дорогостоящих мероприятий менеджерам двух учреждений с различными организационными структурами, бизнес-процессами и корпоративными культурами так и не удалось наладить сотрудничество на низовом уровне. Постоянно возникали какие-то накладки и неувязки, что, конечно же, крайне отрицательно воспринималось пациентами.
Не удивительно, что у Crouse Hospital возникли убытки. В 1999 году их объем составил $6 млн., в 2000-м – $15 млн. при росте задолженности до $91 млн. (доход компании при этом составлял порядка $250 млн. в год). В начале 2001 года больница была вынуждена заявить о банкротстве и обратиться в суд за получением защиты от кредиторов. К тому времени положение с притоком наличных настолько обострилось, что она не всегда располагала даже средствами на свое недельное содержание. В переговорах с кредиторами были достигнуты соглашения: одни смирились с частичным покрытием обязательств, другие дали пятилетнюю отсрочку по основному долгу, удовлетворившись получением процентов. Однако все понимали, что вернуться к финансовой стабильности только за счет этого невозможно. Перед Crouse Hospital открылась невеселая перспектива – или закрытие, или поглощение, или глобальная реорганизация с кардинальным сокращением бюджета и рабочих мест и превращение в рядовое медицинское учреждение, обслуживающее только жителей из ближайших окрестностей по самым элементарным нуждам. Такое будущее категорически не устраивало ни персонал больницы, ни ее руководство.
После года мучительных поисков и размышлений дирекция пошла на решительный шаг. Топ-менеджеры подали в отставку, а управление компанией было передано профессиональным антикризисным менеджерам. Дэвид Шпельц и Тим Вайс, совладельцы консалтинговой компании Speltz & Weis, весной 2002 года стали в Crouse Hospital, соответственно, генеральным и финансовым директорами.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация