Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2009
№1, 2009
28.01.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 25
комментариев: 0

Антикризисная перестройка

Как изменить стратегию, чтобы пережить трудные времена


Компания, в какой бы сфере бизнеса она ни оперировала, вынуждена подстраиваться под внешние условия. А в нынешней ситуации это нужно делать еще и очень быстро – чтобы успеть изменить стратегию до того, как это сделают конкуренты, и обогнать их на повороте. Как же измениться правильно и оперативно?




Многие специалисты сходятся во мнении, что во время кризиса компании нужно сделать несколько важных шагов, прежде чем предпринимать какие-то действия по изменению стратегии. Некоторые организации в первую очередь начинают сокращать издержки всеми доступными способами. Однако если это делается непродуманно, то результаты получаются только отрицательные. Поэтому для начала стоит провести оценку деятельности организации, которая включает в себя пересмотр сильных сторон и ключевых компетенций, а также полный анализ затрат, цель которого – выявить, какие подразделения генерируют больше всего издержек и как эти издержки влияют на прибыль компании. Это поможет вам избежать ситуации, когда сокращение затрат приведет к снижению прибыли. Урезая любые расходы, надо проверять и перепроверять, не повлияет ли этот шаг на ключевые функции компании, не утратит ли она какие-то важные навыки, знания или элементы структуры.
Для изменения стратегии можно воспользоваться несколькими проверенными методами.

Вариант 1. Продать все непрофильные активы, чтобы увеличить объем «живых» денег
Если компания росла очень быстро, то она могла приобретать активы, которые были перспективными на стабильном рынке, а теперь, в кризисной ситуации, они тянут ее ко дну. Чтобы удержаться на плаву, имеет смысл продать часть активов, которые не имеют отношения к ключевой компетенции компании. Если организовать продажу правильно (то есть избавиться только от лишнего – того, что не приносит прибыли сейчас и не будет приносить ее в обозримом будущем), то компания получит необходимое ей вливание капитала, а в прибыли не потеряет. А позже, когда ситуация стабилизируется, можно будет выкупить свои активы – или забыть о них и сфокусироваться на других, более перспективных направлениях.
К примеру, General Motors подумывает о том, чтобы продать свой новый офис за $500 млн. и брать его в аренду у нового владельца. А производитель электроники SanDisk не так давно объявил о планах продать 30% производственных мощностей фирме Toshiba.
Такая стратегия подходит тем компаниям, которые стремительно росли, а теперь не могут поддерживать все направления своего бизнеса в жизнеспособном состоянии. И тем, которые занимались генерированием множества идей и проектов, однако теперь не имеют ни времени, ни средств, чтобы извлечь из них прибыль.

Вариант 2. Оптимизация цены для лучших клиентов
Каждый бизнес работает с разными типами клиентов. По мнению профессора Университета Пенсильвании Гари Лилиена, для многих компаний речь идет о трех группах клиентов. Это «покупатели ценности», которые готовы платить больше за хороший сервис, «покупатели цены», которым нужен обычный продукт, но за самую низкую цену, и «свиньи» – клиенты, которые хотят и продукт, и максимум сервиса, но за очень низкую цену. В условиях кризиса компания не может позволить себе идти на поводу у «свиней», поэтому их нужно перевести в одну из двух других категорий.
Впрочем, какие бы категории клиентов ни влияли на ваш бизнес, во время кризиса вы можете «переупаковать» свои товары или услуги, создав для разных групп клиентов разные предложения. Конечно, придется проанализировать результаты исследований потребительского рынка, которые проводил отдел продаж (а если вы не проводили исследований, то быстро наверстать это упущение), определить, как именно можно сегментировать клиентов, оценить потребности каждой группы и продумать предложение, которое их удовлетворит.
К примеру, в 2002 году компания Dow Corning, гигант химической промышленности, провела исследование потребителей. Полученные данные показали, что рынок изменился и организация потеряла часть клиентов – тех, которые прежде покупали дорогостоящие услуги. Компания заново сегментировала клиентов и отделила группу ключевых от менее прибыльных. Чтобы не потерять в прибыли, она создала новую бизнес-единицу Xiameter, которая предлагала скидки клиентам, делающим крупные заказы на кремниевую продукцию. Заказы оформлялись по сети, что позволяло экономить. А те клиенты, которые покупали меньше или заказывали только техническую поддержку, платили полную стоимость.

Вариант 3. Сокращение зарплаты высшего руководства
Многие компании сокращают издержки путем снижения зарплат, урезания бонусов и т.д. И при этом добиваются обратного эффекта – деморализованные подчиненные хуже работают, продуктивность падает. Решение может заключаться в том, чтобы снизить затраты на оплату труда топ-менеджмента и начинать экономить не с нижнего уровня иерархии, как это делают многие, а наоборот – сверху вниз. Патрик М. Райт, профессор Университета Корнелла, утверждает, что таким подходом компания продемонстрирует сотрудникам, что она делает все, что в ее силах, чтобы не допустить увольнений. А когда вам все-таки придется сократить часть персонала, люди воспримут это спокойнее, и паники в организации не будет.
Примером здесь может послужить компания Sysco Corp., занимающаяся дистрибуцией продуктов питания. Когда в конце июня прошлого года американская экономика резко пошла на спад, 15 топ-менеджеров организации заявили, что они добровольно идут на пятипроцентное сокращение своей зарплаты. Остальным менеджерам (150 человек) зарплату заморозили. Это позволило повысить на 3% зарплату остальным сотрудникам (более чем 50 тыс. человек).
Конечно же, такое нововведение не поможет сэкономить очень большие суммы. Но оно может помочь совершить рывок благодаря повышению мотивации и лояльности сотрудников к вашей компании.
Использовать такой ход можно практически в любой организации. Но здесь важно, чтобы топ-менеджеры добровольно согласились на сокращение своей зарплаты. Насильственные меры к желаемому результату не приведут.

Вариант 4. Предложить клиентам продукт, который они смогут себе позволить без угрызений совести
Опыт предыдущих кризисов в мировой экономике показывает, что в тяжелые времена потребители склонны жертвовать дорогими продуктами и предметами роскоши в пользу дешевых, но приятных мелочей. Нынешний кризис не исключение. Более того, по прогнозам исследователей, люди будут экономить еще больше. Поэтому, если ваша компания производит товары или предлагает услуги, спрос на которые падает, стоит задуматься о запуске новинок. Практически беспроигрышные варианты – продукты, попадающие в одну из двух групп:
  • «Дешевые аналоги». Когда люди начинают экономить, они ищут замену тем продуктам, к которым привыкли. Разумеется – более дешевую. И если вы сможете предложить им удешевленный аналог продукта, популярного в условиях стабильного рынка, то скорее всего вас ждет успех. Можно выпустить и дешевый аналог собственного товара, но в этом случае вам неизбежно придется искать способы снизить затраты на его производство.
  • «Генератор хорошего настроения». Если цена на привычные развлечения не слишком высока, то люди не откажутся от них и в тяжелые времена. Особенно если ваше предложение позволяет им чувствовать свое участие в общественной жизни. К примеру, в 1939 году фильм «Унесенные ветром» собрал рекордную сумму денег – люди не хотели пропустить нашумевшую премьеру даже в ситуации финансового кризиса. Таким образом, в подобных условиях стоит искать возможности для бизнеса, который «предоставляет» интересный опыт за не слишком высокую цену.
Описанные варианты изменения стратегии можно использовать в различных комбинациях для достижения оптимального для компании эффекта, а можно сочетать их с подходами и приемами собственного изобретения.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация