Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№1, 2009
№1, 2009
28.01.2009
Для подписчиков
просмотров: 3
комментариев: 0

Фейс-контроль личности

Секреты управления торговым (и не только) персоналом


Умение быстро и точно распознавать типы личности сотрудников, клиентов, партнеров и просто собеседников – весьма ценно для руководителей из любых сфер бизнеса. О том, как именно обучать, мотивировать и контролировать людей с учетом их личностных особенностей, мы спросили у специалиста в области управления торговым персоналом, консультанта многих розничных сетей и директора международной консалтинговой компании SLG Пера Андерса Фалка.




«Новый менеджмент»: В чем суть и принципиальное отличие вашего подхода к обучению торгового персонала?

Пер Андерс Фалк:
Еще 30 лет назад, руководя магазином IKEA в Стокгольме, я обнаружил, что сотрудники, которые занимаются продажами, не понимают индивидуальных особенностей разных покупателей. Они воспринимают продажи как некую последовательность четких действий. И действительно, обычно им говорят: вы должны сделать то-то и то-то, прописывают всевозможные процедуры продаж и т.п. Я считаю, что это неправильно. Более того, я утверждаю, что процедуры в продажах вредны! Ведь все мы индивидуальны, и общаться с каждым надо в соответствии с его персональными особенностями. И невозможно научить продавцов эффективно продавать, не объяснив им, как учитывать личностные качества потенциальных покупателей.
Как же понять, что за человек перед тобой и какой к нему применить подход, чтобы получить наилучший результат? Для этого я советую использовать систему Томаса1. Прежде всего я предлагаю определить свой личностный тип – выяснить, кто я, каковы мои индивидуальные особенности. Затем – изучить способы распознавания личностного типа собеседника и научиться подстраивать свое поведение под него. К примеру, если я – продавец и типичный D (доминирующий тип), это означает, что я напорист, быстро принимаю решения и незамедлительно действую. Но если мой собеседник – ярко выраженный представитель типа S (его ключевая особенность – стабильность), то мое обычное поведение будет неэффективным. Вместо того чтобы активно действовать, я должен больше слушать клиента и быть терпеливым. Если клиент относится к типу I (влияние), надо поговорить с ним о том, что он думает о моем продукте, а если к типу С (адаптивность), мне нужно опираться на четкие факты (см. табл. 1). Только тогда я смогу продать свой продукт.
Да, некоторые продавцы пытаются угадывать, с какими клиентами они имеют дело, и подстраиваться под них. Однако, действуя интуитивно, без четких инструментов, они зачастую просто теряют
время.

«НМ»: Как же выявить личностный тип клиента?

П.Ф.:
Если вы работаете в сфере розничной торговли (как, например, торговые центры «Мега», которые я сейчас консультирую), у ваших продавцов очень мало времени для того, чтобы определить, что собой представляет каждый клиент. Ведь если у продавца, который приходит к человеку в офис и пытается ему что-то продать, есть около часа времени, то у персонала торговой сети есть всего лишь несколько минут (если очень повезет – 10), в течение которых ему нужно понять, каковы потребности клиента, что он за личность, как с ним говорить, чтобы он сделал покупку. Для этого нужно иметь отлично составленный краткий список вопросов для разных личностных типов (D, I, S, C), которые следует задавать клиентам и смотреть, как они будут реагировать. Надо научить сотрудников составлять вопросы, относящиеся к продукту, который они продают, соответственно разным личностным типам покупателей.

«НМ»: Как сформировать идеальную команду продавцов по вашему методу?

П.Ф.:
Здесь очень многое зависит от руководителя. Ему нужно понять, как взаимодействовать со своими подчиненными. Как вдохновлять и поддерживать в них вдохновение каждую минуту! Для этого надо уметь распознавать у сотрудников плохое настроение, демотивированность и т.д. Причем делать это быстро. К примеру, на утреннем совещании руководитель убедился, что все готовы к работе, все в хорошей форме. Однако после обеда у одного сотрудника состоялся неприятный разговор по телефону, который выбил его из колеи. Руководителю нужно заметить это, и его прямая обязанность – поговорить и выяснить, в чем дело. А также решить, стоит ли этому подчиненному оставаться сегодня в магазине и заниматься продажами, или лучше дать ему другое задание, не требующее контакта с клиентами, например – поручить административную работу, заполнение каких-то документов. Ведь в таком состоянии сотрудник все равно не сможет успешно продавать.
Кстати, что касается совещаний, я считаю, что многим руководителям стоит уделять этому гораздо больше внимания. Я рекомендую проводить совещания каждый день. Если вы не проводите собрание хотя бы два раза в неделю, вас нельзя назвать компетентным руководителем. Я не говорю, что совещание должно длиться полдня, достаточно 15 минут. Важен сам факт встречи сотрудников, на которой они могут поделиться с менеджером и коллегами своими проблемами, попросить совета. Или похвастать успехами. Регулярные совещания способствуют постоянному повышению результативности работы сотрудников, а также распространению успешного опыта внутри организации. Ведь всегда есть кто-то, кто выполняет какую-то задачу лучше других и готов рассказать, как это делать.

«НМ»: Должности рядовых продавцов в магазине зачастую низкооплачиваемые. Как мотивировать таких подчиненных?

П.Ф.:
Не деньгами. Если руководитель пользуется системой Томаса, умеет различать типы D, I, S и C и постоянно общается с людьми, учитывая их личностные особенности, то он может мотивировать и вдохновлять любого подчиненного (не имеет значения – это сотрудники отдела продаж или другого подразделения). Я много работал со спортивными командами – причем не с футбольными, а с хоккейными и баскетбольными. В футболе тренер может взаимодействовать с игроками только в перерыве – то есть через 45 минут после начала матча, а в хоккее и баскетболе – практически в любой момент игры. Он наблюдает за своими подопечными, следит не только за их техникой игры, но и за настроением, состоянием и думает, что кому сказать, как вдохновить. Эта идея идеально подходит и для управления магазинами. Руководитель держит подчиненных в поле зрения и подстраивает под них свое поведение.
Конечно же, вы все равно едва ли сможете удерживать сотрудников в компании вечно – особенно если зарплата у них действительно невелика. Однако это и не должно быть вашей целью. Если у вас получится продлить время их работы на вас, то это уже поможет вам заработать неплохие деньги. Если сумеете создать команду и каждый будет с радостью ходить на работу, то ваши сотрудники не станут искать место, где платят больше, – им не захочется оставлять вашу компанию.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация