Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№9, 2008
№9, 2008
19.09.2008
Для подписчиков
просмотров: 0
комментариев: 3

Борьба с собой

или Управление парадоксами


Изменения безо всяких сбоев и неразберихи – едва ли такое можно вообразить даже в самых смелых мечтах и радужных снах. Сумятица и неурядицы всегда являются словно снег на голову. Нежданные гости – они остаются на дни, недели и месяцы. Откуда все это, собственно? Авторитетные специалисты утверждают: причина в том, что мы пока еще не до конца понимаем природу перемен. И при этом подчеркивают, что постигнуть глубины изменений можно, лишь разобравшись в сути парадокса.




Реальность, которую мы создаем
В процессе перемен часто сливаются воедино немыслимые противоположности. Например: нужны перемены – но нужна и стабильность. Или же приходится формировать новую структуру, при этом на протяжении какого-то времени сохраняя существующую. А для получения критической массы энергии организации могут одновременно понадобиться индивидуализм и коллективизм, творчество и рутина. Словом, перечень противоречий, с которыми сталкиваются компании в контексте организационных изменений, может быть практически бесконечным.
Фактически всегда изменения порождают некую взрывоопасную смесь парадоксов – взаимоисключающих идей, требований, эмоций и подходов. В идеале парадокс должен бы стать блестящим стимулятором мысли, заставляющим искать и находить яркие, нетривиальные решения неординарных проблем. Однако гораздо чаще парадокс является первопричиной неразберихи, срывов или даже организационного паралича, когда участники процесса перемен, столкнувшись с неразрешимыми противоречиями, оказываются в полной растерянности. Они неспособны ни преодолевать вызовы, ни адаптироваться к неожиданным ситуациям, ни тем более продвигаться дальше. Так можно ли хоть как-то справиться с парадоксом? Или же парадокс на то и парадокс, чтобы быть совершенно неуправляемым и неконтролируемым, – и тут ничего другого не остается, как списать его на всяческие загадки и непонятности человеческой природы?

Некоторые специалисты стараются объяснить природу организационного парадокса с позиций социального конструктивизма1, то есть рассматривают парадокс как продукт интерпретации реальности теми или иными группами людей. Правда, может возникнуть вопрос: уж не пытаются ли специалисты усложнить вещи простые и очевидные? И тут же появляется еще один вопрос: а все ли так просто? Если да, то почему негативы парадоксов не удается побороть с помощью решений и действий, кажущихся правильными и логичными. Более того, сами такие решения лишь усугубляют возникшие противоречия. В итоге люди, стремящиеся всей душой к изменениям, почему-то совершают действия, которые упрочивают то, что они пытаются изменить. К примеру, компания хочет изменить свою внутреннюю культуру так, чтобы дать больше воздуха коллективному творчеству, но при этом менеджеры гласно и негласно поощряют индивидуальные достижения. Конечно, все можно объяснить банальными ошибками – тем, что кто-то чего-то не учел, не понял, недопонял. Но если посмотреть на все это через призму теории социального конструктивизма, то корни проблемы – глубже. Так, недоразумения из разряда упомянутых выше – это как бы побочный продукт реальности, созданной из допущений, предпочтений, мнений, предубеждений конкретной социальной группы, в данном случае – менеджмента компании. Эта реальность, пусть даже искусственно созданная людьми, становится для них чем-то явным, очевидным, таким же, как и законы природы. Поэтому изменить такую реальность пламенными призывами мыслить по-новому, выходить за рамки привычных подходов и прочими лозунгами практически невозможно. Тут остается только проанализировать, условно говоря, «искусственно объективную» реальность, порождающую противоречия. И тогда, уяснив, какие же ее элементы вызвали к жизни парадоксы, можно хоть как-то взять под контроль деструктивные итоги противоречий. Одна из первых попыток подойти к управлению изменениями с учетом парадоксов была предпринята в компании Lego во время масштабной трансформации (1999–2002 гг.), целью которой было внедрение самоуправляемых команд.

В океане раздвоений
В проведении трансформации в Lego не было ничего необычного – на начальных этапах не наблюдалось ни грандиозных достижений, ни болезненных сбоев. Идея самоуправления (в чем ее суть и зачем все это надо), тщательно сформулированная и разъясненная самым «широким массам», не вызвала у последних ни особого восторга, ни особого неприятия. Но на каком-то временном отрезке неприятие начало нарастать: по компании распространялась эпидемия скептицизма и даже цинизма. Возможно, правильным шагом руководителей было бы не бросать все силы на преодоление сопротивления, а поспособ­ствовать тому, чтобы специалисты, изучавшие ход трансформации2, смогли копнуть глубже и найти первопричину – почему инициатива, стартовавшая вроде неплохо, стала пробуксовывать.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация