Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№9, 2008
№9, 2008
19.09.2008
Для подписчиков
просмотров: 1
комментариев: 0

Lean Thinking: никаких потерь!



С усилением конкуренции возрастает интерес к технологиям, с помощью которых можно повысить эффективность производства. Когда цену диктует рынок, одним из способов получения большей прибыли может стать снижение затрат. Основной вопрос – как этого добиться? Такую возможность дает Lean thinking – философия предотвращения потерь на всех уровнях предприятия.




Наибольших успехов в экономии ресурсов добилась компания Toyota, которая после Второй мировой войны создала и продолжает совершенствовать свою производственную систему – Toyota Production System. Многие руководители предприятий скажут: то, что возможно в Японии, едва ли осуществимо у нас – японцы другие, у них особый менталитет, кардинально отличающийся от европейского и американского, и тем более – от русского. Вот в этом и состоит основное заблуждение. Система, разработанная в Toyota, – это результат обобщения мирового опыта борьбы с потерями. Начав серьезные изменения в условиях жесточайшего кризиса и полностью разрушенной экономики, японская компания смогла не только выжить, но и выйти в мировые лидеры на перенасыщенном рынке. Ее подход к снижению потерь – это целая философия, для обозначения которой в специальной литературе используют два термина: Lean manufacturing и Lean thinking1.
Центральное место в этой философии занимает ориентация на клиента, то есть все процессы и операции рассматриваются с позиции того, создается при их выполнении ценность для клиента или нет. Затраты на то, что не составляет ценности для клиента, расцениваются как потери.
В свою очередь, все потери делятся на две категории. Потери первого порядка – те, которых практически невозможно избежать. Они связаны с процессами, поддерживающими функционирование предприятия. Например, расчет заработной платы сотрудников не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, но без этой процедуры предприятие не может работать. Такие операции нельзя ликвидировать, их можно только оптимизировать.
Потери второго порядка – те, предотвращением которых нужно заниматься в первую очередь и незамедлительно. Опишем подробнее их причины.

1. Перепроизводство. Во многом оно связано с образом мышления руководителя и практически неизбежно там, где главным приоритетом является как можно большая загрузка оборудования и персонала. Его практические проявления таковы:

  • перерасход сырья и материалов;
  • неоптимальное задействование рабочей силы;
  • частые закупки дополнительного оборудования;
  • расширение площадей;
  • рост процента отчислений (например, налога на имущество);
  • скапливание запасов;
  • увеличение транспортных и административных из­держек.

Масаки Имаи в книге «Гемба Кайзен»2 отмечает, что потери, связанные с перепроизводством, – наихудший их вид. Перепроизводство дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает многие проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы способствовать положительным изменениям на производстве. То есть создается видимость более или менее ритмичного процесса: на первый взгляд – все вполне благополучно.

2. Избыточные запасы. Сырье, готовая продукция, запасные части для ремонта оборудования, материалы для ремонта помещений и другие вещи, хранящиеся на складе, не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента. Компания Toyota решила эту проблему, выстроив отношения с поставщиками по системе Just in time. Подавляющим же большинством предприятий, работающих на постсоветском пространстве, запасы рассматриваются как защита от неопределенности внешних факторов – спроса и регулярности поставок. Безусловно, защищают они и от внутренних факторов: бесхозяйственности, плохого качества, затягивания сроков переналадки оборудования, отсутствия системы обмена информацией между подразделениями компании и т.п. В первом случае речь идет о страховых запасах, которые нужно оптимизировать (есть специальные методики для расчета оптимального страхового запаса в условиях неопределенности). Что касается внутренних факторов, влияющих на величину запасов, то необходимо приложить все усилия к ликвидации этих источников потерь.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация