Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№9, 2008
№9, 2008
17.09.2008

В открытом доступе
просмотров: 1777
комментариев: 0

Ориентир 9



ПЯТЬ идей для «автоматического» бизнеса

Большие деньги: Тайное оружие Сороса

Knowledge Management: Что делать, когда уходят эксперты?

Блог: Клаус Моллер





ПЯТЬ идей для «автоматического» бизнеса

Кроссовки из автомата. На первый взгляд, глупо покупать обувь в автомате, но японцы так не думают. Они установили посреди лондонской улицы Карнаби, где всегда много туристов, автомат с кроссовками спортивного бренда Onitsuka Tiger. Ставку сделали на то, что экскурсанты не всегда берут с собой удобную обувь, а порой просто забывают ее в отеле. Компания собирается расставить автоматы с кроссовками и спортивной одеждой по всему Туманному Альбиону, если проект окажется удачным.
Первые обувные автоматы появились в Японии. Reebok, подхватив идею японцев, начала таким образом активно продавать свои кроссовки Reebok Travel Trainers в США еще в 2004 году. Но допустила ошибку, использовав неброскую стандартную упаковку. В Onitsuka Tiger сделали сам автомат броским и привлекательным. И не удивительно, ведь Япония – бесспорный лидер по продаже экзотических товаров через вендинг-машины. В автомате здесь можно купить овощи, цветы, саке, туалетную бумагу, сырые яйца, горячую лапшу, даже живых жуков и раков. В этой стране на тысячу жителей приходится свыше 20 автоматов, а это абсолютный мировой рекорд.

Фаст-фуд еще быстрее. Стремительность жизни в Нью-Йорке ускорила даже процесс продажи «быстрой пищи». В автоматах Bamn! можно купить пиццу, сендвичи, кусочки обжаренной курицы и прочее. Средняя цена единицы товара – $2. Работают автоматы круглосуточно. А фишка этих фаст-фудовских вендинг-машин в том, что еда здесь – исключительно свежеприготовленная. Покупатель никогда не наткнется на резиновый сендвич, поскольку повара на прекрасно оборудованной кухне, скрытой от посетителей за стеной автоматов, следят, чтобы каждое приготовленное блюдо было продано в течение 25 минут – пока оно горячее и вкусное. Как только время выходит, продукт утилизируют. Ставка делается на студентов и туристов, которые любят брать пищу «на вынос», поэтому порции небольшие, и их удобно есть на ходу.

Вендинг-реклама. Рекламное агентство Crispin Porter + Bogusky использовало вендинг-машины в рекламе автомобилей марки Mini от BMW. Оно установило автоматы с рекламными материалами (проспектами и сувенирами) в салонах BMW. Так рекламная продукция стала предметом коллекционирования. Поклонники Mini очень активно разбирали сувениры. Возможно, BMW не много заработала на продаже собственной рекламы, но уж точно сэкономила на кампании по продвижению Mini.

Африканские продавцы электроэнергии. В Уганде доступ к электросети имеет менее 1% домов. Компания Motorola пришла в столицу этой страны Кампалу с проектом Motopower – автоматами для зарядки мобильных телефонов. Автомат, работающий от солнечной батареи, может заряжать 20 телефонов одновременно. Помимо этого, его можно использовать и как киоск для продажи sim-карт, самих мобильных и других товаров. Таким нехитрым способом компания постепенно увеличивает свою долю на местном рынке телефонов.
Еще одна «мобильная» идея – от оператора Vodafone, который продает через автоматы дешевые телефоны с заряженной батареей и пополненным счетом на вокзалах, в аэропортах и торговых цент­рах европейских городов. Стоимость такого готового к эксплуатации устройства – $50. В компании считают, что эти автоматы выручают людей, потерявших или забывших мобильные. Этот сервис также помогает приезжим экономить на роуминге.

Табачный вендинг. Продавать сигареты через автоматы в России проблематично в связи с запретом продажи табачных изделий несовершеннолетним. В Японии решили эту проблему сугубо по-японски: снабдили сигаретные автоматы сканером, который определяет приблизительный возраст покупателя по особенностям его лица. В Стране Восходящего Солнца курить разрешено после двадцати. Компания Fujitaka, разработчик этой системы, научила сканер сравнивать морщинки на лице покупателя и структуру его черепа с аналогичными характеристиками более чем 100 тыс. людей старше 20 лет. Система корректно распознает возраст 90% желающих приобрести сигареты. Остальные 10% – те случаи, когда человек выглядит старше или моложе своих лет. Если же клиент считает, что сканер ошибся, он может вставить в автомат водительское удостоверение, которое тоже говорит о том, что покупателю за двадцать. Так японцы успешно зарабатывают на 600 тыс. сигаретных автоматов.


Большие деньги: Тайное оружие Сороса

Джордж Сорос, всемирно известный филантроп, выстроил свой капитал на удачных инвестициях. В практике этого богача был случай, когда за один день он заработал более $1 млрд. и серьезно пошатнул позиции Банка Англии.

Эксперты по-разному определяют секрет его успеха. Но, если объединить все предположения, то получится такой вот портрет удачливого инвестора Джорджа Сороса:

  • Он не допускает, чтобы эмоции влияли на финансовые решения. В то время как многие финансисты позволяют своему эго вмешиваться в этот процесс, Сорос сохраняет хладнокровие даже в самых сложных ситуациях. Он считает, что мудрый инвестор – это бесстрастный ин­вестор.
  • Дисциплинирован и практичен во всем, что касается рынка. Сорос всегда ищет и анализирует факторы, воздействующие на колебания котировок. Он понимает, что у рынка есть не только рациональная, но и иррациональная сторона.
  • Избегает максимального риска. В одном из интервью Сорос сказал, что старается не рисковать в традиционном смысле этого слова. Он предпочитает умный риск – а значит, инвестирует только в те проекты, в которых разбирается и которые соответствуют его критериям.
  • Готов ждать выгодную сделку столько, сколько потребуется. Сорос знает, что спешить в инвестировании опасно. Он не вкладывает свой капитал лишь для того, чтобы тот не лежал без дела, – он взвешивает все не торопясь и старается не упускать хорошие возможности.
  • Не фанат диверсификации. Сорос утверждает, что, стремясь обезопасить себя вложением денег в слишком большое количество проектов, можно получить прямо противоположный эффект. Ведь даже если какая-то одна инвестиция окажется очень удачной, то ее доля в общей прибыли будет незначительной. Кроме того, гораздо проще найти одну компанию, акции которой в скором времени вырастут в цене, чем 20 таких компаний. Поэтому если Сорос вкладывает деньги, то вкладывает их в больших суммах.
  • Не афиширует свои сделки. Если широкой общественности станут известны детали, то и другие люди будут вкладывать деньги в те же проекты. А в планы Сороса это не входит. Он не любит распространяться ни о своих победах, ни о неудачах – и благодаря этому сохраняет свою репутацию гуру инвестирования.
  • Не пренебрегает инвестициями в науку. Многие инвесторы предпочитают иметь дело с традиционными коммерческими предприятиями, однако Сорос уверен, что биофармацевтика и высокие технологии – это хорошие возможности заработать.
  • Он самоуверен. Говорят, что Сороса не остановит никто, если он считает инвестицию удачной, и суммы могут быть настолько большими, насколько ему захочется. Он говорит, что жалеет не о том, что был слишком самоуверен, а о том, что был чрезмерно консервативен. Один из его любимых вопросов – «почему так мало?».

Но самый главный секрет Джорджа Сороса, пожалуй, заключается в том, что он умеет признавать свои ошибки. «Мой подход работает не столько благодаря умению принимать верные решения, сколько потому, что я быстро исправляю решения неверные», – сказал он в одном из интервью. Что же, к этому стоит прислушаться всем, кто хочет добиться успеха в инвестировании.


Knowledge Management: Что делать, когда уходят эксперты?

Мария Мариничева, автор и ведущая колонки «Управление знаниями», эксперт по управлению знаниями, основатель и директор «КМ Клуба: Практические Знания»

Эксперты-носители знаний есть в каждой компании. Не всегда они занимают ответственные руководящие посты, но уход любого из них может нанести бизнесу серьезный ущерб.
Что же делать для того, чтобы с уходом экспертов их знания не оказались потерянными для компании?
Прежде всего нужно выяснить, кто у вас в компании носители знаний не по должности, а по сути. Иногда они известны всем сотрудникам, иногда для их выявления надо провести аудирование знаний. Спросите у людей, к кому они чаще всего обращаются за советом, мнением, опытом. Проведите ранжирование ценности экспертного мнения – и вы определите наиболее компетентных корпоративных
экспертов.
Следующий шаг – сохранение и капитализация их опыта. Для этого в мировой практике применяются разные методы. Один из них – фиксирование знаний и опыта экспертов, собирающихся уйти из компании. Например, Harvard Piligrim Health Care, работающая в сфере медицинского обслуживания, выплачивает своим сотрудникам «премию за знания» в размере от одной до пяти тысяч долларов. Людей, покидающих компанию, просят заполнить анкету, содержащую вопросы о том, какая информация была им необходима в каждодневной работе. Менеджеры высшего звена анализируют все ответы и определяют, какие знания действительно важны для компании. Сотрудники, которые перед уходом делятся с компанией ценным для нее интеллектуальным капиталом, получают премии. Знания и контакты уходящих экспертов могут также фиксировать их коллеги и преемники. Например, можно попросить всех взаимодействующих с уходящим специалистом сотрудников задать ему по 10 вопросов. Конечно, надо понимать, что качество и количество передаваемых знаний при этом определяется их носителем.
Опыт показывает, что в отечественных компаниях фиксация знаний постфактум не эффективна. Более оптимален так называемый превентивный подход, когда компетентных сециалистов активно вовлекают в процессы управления знаниями, не дожидаясь их ухода. Например, привлекают к решению таких задач:

  • Передача корпоративного опыта новым сотрудникам через наставников.
  • Определение содержания «Пакетов необходимых знаний» для новичков. 
  •  Наполнение корпоративных баз знаний и других профессиональных ресурсов.

Оба эти метода были эффективно применены в компании Cisco Systems, когда возникла необходимость расширения группы сервиса и поддержки (SS) и увеличения ее численности в 6 раз в течение 18 месяцев. Надо было выяснить, какая информация критически важна для успешной деятельности группы. Для этого провели аудирование знаний экспертов, уже работавших в данной группе. На основании их знаний и опыта решения задач сформировали контент нового профессионального ресурса.
Во многих случаях опыт и знания экспертов можно капитализировать и оформить в виде нового продукта или услуги. Наглядный пример – компания Dow Jones Interactive Publishing, одним из популярных информационных продуктов которой стал деловой справочник «Dow Jones Business Directory» – каталог полезных интернет-ресурсов, собранных и используемых в каждодневной работе 40 редакторами компании.
Итак, решения есть, остается только выбрать наиболее оптимальный подход и адаптировать его к условиям вашего бизнеса.


Блог: Клаус Моллер

http://clausmolleruk.blogspot.com/

Клаус Моллер, известный спикер и консультант по менеджменту,
автор нескольких концепций и книги-бестселлера «A Complaint is a Gift»

7 июня 2008 года
> Методика Net Promoter Score

Гуру лояльности Фред Рейхельд произвел настоящий фурор, когда представил на суд общественности концепцию под названием Net Promoter Score. Она прошла успешную проверку в нескольких компаниях Северной Америки – и вскоре мы наверняка начнем применять ее в Европе.
Идея заключается в том, чтобы измерять удовлетворенность клиентов и использовать эту оценку для повышения прибыльности и рентабельности бизнеса. Все, что вам нужно, – это вычислить, какой процент среди ваших клиентов составляют фанаты, по собственной инициативе рассказывающие о ваших товарах или услугах своим друзьям и знакомым. Затем – определить процент клиентов, которые не удовлетворены вашей продукцией и даже могут распространять негативную информацию о ней. А потом вычесть вторую величину из первой.
Другими словами, если 50% ваших клиентов очень любят вашу продукцию, а 15% – не удовлетворены ею, то ваш показатель NPS составляет 50–15=35.
Давайте попробуем поставить себя на место клиента. Конкуренция за умы потребителей невероятно обострилась, медиа бомбардируют их все более и более громкими заявлениями брендов, стремящихся выделиться из толпы. Все мы уже сыты компаниями, не устающими убеждать нас, что они – самые лучшие. Почему мы должны им верить? Мы скорее прислушаемся к советам друзей или членов семьи, которые уже попробовали те или иные товары.
Пытаться конкурировать с помощью масштабных рекламных кампаний – дорогое удовольствие, которое не могут себе позволить небольшие организации. Зато использовать силу лояльных клиентов зачастую гораздо проще – и намного дешевле! В начале 90-х 30% клиентов Apple представляли себя «последователями бренда». Они не только помогали находить «неофитов», но и сами обеспечивали компании серьезную прибыль, потому что постоянно покупали все новые продукты. Проблема заключалась только в том, что Apple имела также много недоброжелателей, поэтому показатель NPS был невысок. Впрочем, согласно исследованиям, проведенным Bain & Company, средний NPS в США – всего лишь 15!

4 июня 2008 года
> Внедрять новые технологии, чтобы оставаться лидером в гонке за удовлетворенностью клиентов

В статье о применении современных технологий для общения с клиентами, опубликованной в ComputerWorld, есть несколько интересных примеров. Один из них – о том, как компания Comcast (предоставляющая услуги кабельного телевидения, интернета и т.д.), которую часто ругают за плохой сервис, запустила мини-блог. Это позволяет ей оперативно отвечать на негативные отзывы и убеждать клиентов, что сотрудники компании работают над решением проблем.
Порой резкие комментарии блоггеров и пользователей интернета стоят того, чтобы к ним прислушаться. Ведь они могут исходить от раздосадованных клиентов, не желающих терять время на то, чтобы жаловаться лично. Благодаря такому простому инструменту, как блог, они получают возможность за какую-то минуту (а то и меньше) высказать все, что думают о вашей компании. В книге «A Complaint is a Gift» я пишу о том, что мониторинг интернета с целью поиска неудовлетворенных клиентов может обеспечить конкурентное преимущество и помочь не только удержать покупателей, но и существенно усилить их лояльность.
Возможность узнать, на что именно жалуются неудовлетворенные клиенты, – это то, за что мы должны быть благодарны современным технологиям. Ведь они помогают нам быстро выявить недовольных потребителей и исправить их отношение к нашей организации.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация