Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№8, 2008
№8, 2008
26.08.2008
Для подписчиков
просмотров: 1
комментариев: 1

Учеба по сердцу

Как повысить эффективность компании, реализуя потребность сотрудников развиваться


Полезно ли, чтобы люди развивались? Безусловно. Но если мы рассматриваем развитие в организационном контексте, то актуальным будет вопрос – кому и какое именно развитие полезно? И стоит ли компании устраняться от участия в личностном развитии сотрудников?




Если люди хотят учиться и готовы сами за это платить, то ситуация для работодателя просто идеальная: никаких инвестиций, никаких затрат – сплошная польза! Но это – только на первый взгляд. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что такая экономия приводит компанию к большим проблемам. Давайте рассмотрим конкретные примеры прохождения сотрудниками некоторых курсов по их инициативе.

Пример 1: Анна, менеджер по работе с клиентами. Свою неуспешность на занимаемой должности объясняет недостаточной чувствительностью к окружающим. Считает, что плохо разбирается в причинах поведения людей, да и собственному реагированию не всегда может дать объяснение. В бескрайних виртуальных просторах Анна натолкнулась на чрезвычайно заинтересовавший ее тренинг «Как понять себя и других: тонкий мир». Уже первое занятие показало, что она не ошиблась с выбором. Она поняла, что энергетическая несовместимость с некоторыми клиентами во многом определяло ее профессиональные результаты, что иногда сделки срывались по одной простой причине – еще не настало их время. Анна научилась замечать в окружающем мире сигналы, которые сообщали ей о благоприятности того или иного события. Теперь она никогда не начинает работу с клиентом, пока не получит такой «знак». Кроме того, она больше не растрачивает свою тонкую духовную энергию на клиентов, которых не считает своими, и не измеряет свою успешность в показателях продаж – она наверняка знает, что есть более высокие, вечные основания в ее жизни. Результаты работы Анны после этих курсов ухудшились, зато она обрела внутреннюю гармонию и живет в мире с собой.

Пример 2: Андрей, руководитель проектов. Не умеет планировать свое время. Засиживается в офисе допоздна, иногда берет документы с собой, чтобы поработать дома. Начальство ценит Андрея, но он не удовлетворен своей продуктивностью. Тренинг «Живи своей жизнью: личный тайм-менеджмент» помог ему провести четкую границу между «своим» и «чужим». Андрей научился приходить на работу «по звонку» и «по звонку» уходить, осознал нецелесообразность своего личного вклада в чужие интересы и перестал думать о работе в нерабочее время. Хорошо усвоенные приемы «уплотнения» помогают ему в рабочее время успевать делать то, чем раньше он мог заняться только в выходные. Андрей очень доволен тренингом: раньше он вынужден был отдавать работе личное время, а теперь на работе может решать и вопросы личного характера.

Пример 3: Григорий, торговый представитель. Решив построить карьеру в области продаж, Григорий подумал, что нужно пройти этот путь с самого начала. Но компания, в которую он устроился работать торговым представителем, проводила для новых сотрудников только так называемый welcome-тренинг, на котором знакомили с продукцией и основами ведения документации. Пары встреч с клиентами, на которые Григорий ходил вместе с супервайзером, было явно недостаточно. Узнав, что компания N проводит открытый тренинг как раз по нужной ему теме, он решил выделить половину своей зарплаты на его прохождение. Тренинг превзошел все его ожидания: Григория научили планировать визиты, вступать в контакт с представителем клиента, делать презентацию с опорой на выясненные потребности (а не просто отдавать прайс-лист) и пр. К сожалению, Григорий вынужден был констатировать, что в его компании допускается много ошибок, значительно снижающих конечный результат. Но теперь он был уверен, что эффективность его работы повысится многократно, и с радостью стал делиться полученными знаниями с коллегами. Однако супервайзер, который никаких тренингов не проходил, не разделял его восторга. Придя к заключению, что приобретенные на тренинге знания и навыки в этой компании ему просто не дадут применять, Григорий решил поменять место работы.

Пример 4: Михаил, старший менеджер. Получив под свое начало несколько менее опытных сотрудников, Михаил остро ощутил неумение управлять людьми. Чтобы не ударить в грязь лицом, он решил повысить свою квалификацию. Тренинг «Основы управления» перевернул его представления о руководящей работе. Механизмы целеполагания, планирования, организации бизнес-процессов и другие управленческие инструменты, которые разбирались на тренинге, совершенно не применялись в компании Михаила. Как на ладони, стали видны причины многочисленных неудач, а главное – Михаил осознал, что его непосредственный руководитель некомпетентен. Это сильно демотивировало Михаила и заставило задуматься о целесообразности дальнейшей работы в этой компании.

Безусловно, здесь собраны утрированные примеры, тем не менее они весьма характерны для ситуаций, когда сотрудники проходят всевозможные тренинговые программы, ведущие которых забыли о правиле «не навреди».
Оказавшиеся в информационном вакууме талантливые сотрудники будут стараться его заполнить. И если не смогут сделать это в своей компании, то станут искать необходимые знания где-то еще. В такой ситуации для компании кроются не только возможности, но и значительные риски. Сотрудники могут натолкнуться на программы, построенные на агрессии или инфантилизме, и едва ли можно обвинять людей, прошедших такого рода тренинги, в неприемлемом или непривычном для компании поведении – они реализовали свою потребность развиваться, использовав представившиеся им возможности.
Еще большая проблема состоит в том, что компания может оказаться не готовой к неожиданно возросшему профессиональному и личностному уровню сотрудника. Хорошо, если руководство окажется восприимчивым к новым идеям, иначе вероятность потерять этого специалиста очень велика. Поэтому думать нужно не о том, что делать с поумневшим сотрудником, а как наладить в компании систему обучения, привести ее в соответствие с некими ключевыми приоритетами и планомерно повышать квалификацию всего персонала – от рядовых работников до руководителей.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация