Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№8, 2008
№8, 2008
20.08.2008
Для подписчиков
просмотров: 0
комментариев: 1

Корпоративная социальная ответственность

Жертвы или выгоды?


Хотя идея корпоративной социальной ответственности и стала практически непременным атрибутом большинства респектабельных компаний, ее реальная значимость для бизнеса вызывает определенные сомнения. Нередко на практике КСО – всего лишь мощный РR-инструмент, доступный только крупным корпорациям, особого интереса к долгосрочным социальным обязательствам не проявляющим. А для средних и малых фирм реализация этой идеи означает чаще всего жертвы, которые они просто не могут себе позволить.
Так можно ли вообще интегрировать КСО в корпоративную стратегию, избежав при этом конфликта между выполнением компанией социальных обязательств и ее бизнес-интересами? На эти вопросы отвечает Марио Молтени, признанный в Европе специалист в области конкурентных стратегий.




«Новый менеджмент»: Воплощение идеи корпоративной социальной ответственности – одно из ос­новных направлений Ваших исследований. Как Вы считаете, почему в реальной действительности идея работает не так, как надо?
Марио Молтени:
Вообще, компании, намерившейся реализовать идею КСО, сначала следует определиться с «точкой отсчета» – к чему она, собственно, стремится. Просто хорошо выглядеть, делать то, что необходимо, дабы внешняя среда видела в нас правильную компанию? Таким отношением – когда понятие «корпоративная социальная ответственность» в сознании (или даже подсознании) руководителей прочно утверждается как «жертва», которую компания вынуждена принести во имя собственной добропорядочности, – формируется определенный контекст восприятия КСО в данной организации. А вот для иной компании КСО может означать поиск инновационных решений, которые отражали бы и ее бизнес-интересы, и интересы одной или нескольких причастных сторон (скажем, каких-то общественных групп). Тогда идея корпоративной социальной ответственности становится вектором движения в том же направлении, что и развитие бизнеса, и, следовательно, средством реального повышения его конкурентоспособности. Мы это называем «социально-конкурентным синтезом». Абсолютно не согласен с тем, что примеры успешной реализации идеи КСО - это что-то редкое, вроде цветка в пустыне. Нам приходилось работать с многочисленными компаниями (среди них - производственные, торговые, финансовые), которым это удалось без каких-либо экономических жертв. То есть хотелось бы подчеркнуть: КСО – это нечто отличное от благотворительности.

«НМ»: Какими должны быть первые шаги компании к достижению социально-конкурентного синтеза?
М.М.:
Прежде всего компания должна определить суть реальных потребностей своих партнеров (так будем называть различные общественные группы, движения и т.д., которые потенциально могут содей­ствовать компании в реализации социальных инициатив). Инструментов, с помощью которых это можно сделать, достаточно. Например: публичные встречи, опросы, фокус-группы и пр. Далее руководителям нужно провести скрининг ожиданий партнеров, чтобы определить круг вопросов, наиболее близких данной компании. И тут мы предлагаем использовать следующие критерии – «этический» и «исторический».
Вообще, почему-то различные социальные требо­вания воспринимаются почти всегда как нечто правильное. Следовательно, реагируя на них, компания совершает действия, весьма достойные. Между тем далеко не всегда это так. Взять, к примеру, требования экологов – всегда ли они на самом деле обоснованны? Весьма противоречивы и вопросы всяческих «равных прав» – скажем, предоставление всем сотрудникам медицинского обслуживания одинаково высокого уровня. Идея благородная и может укрепить репутацию компании как «образцового работодателя». Только вот правильна ли она по сути? Таким образом, на начальном этапе руководители должны проанализировать идею на предмет этичности, правильности. Потом – оценить ее с помощью «исторического» критерия – дей­ствительно ли она вписывается в их бизнес. Так, реализация в школах учебных программ по теме «ответственное потребление» для одной розничной компании, например, торгующей товарами с «экологическими этикетками», может стать средством развития бизнеса, для другой же, предлагающей потребителям, в общем-то, стандартный ассортимент, не принесет никаких стратегических выгод.
Определив круг социальных проблем, которые потенциально могут стать составляющими корпоративной стратегии, руководители приступают к анализу – насколько эффективно эти вопросы удаст­ся инкорпорировать в стратегию компании. Это можно сделать с помощью «социально-инновационной пирамиды», содержащей пять уровней эффективности (рис. 1). Самый высокий – это, соб­ственно, и есть «социально-конкурентный синтез». Как понять, поможет ли задуманная инициатива достичь этого уровня? Тут руководителям надо рассмотреть следующие вопросы: 1) действительно ли идея, которую они намереваются реализовать, сможет более полно удовлетворить явные или скрытые ожидания партнеров, чем существующие решения из категории КСО; 2) усилит ли реализация данной идеи конкурентоспособность организации, и как именно внедрение конкретного социального проекта отразится на конкурентной позиции компании и ее бизнес-результатах? Если на эти вопросы позитивных ответов нет, надо опуститься на уровень ниже, а может, еще и еще ниже (как показано на рис. 1). Вполне вероятно, что компания окажется на низшем уровне пирамиды. Тогда ей придется на каком-то временном отрезке вообще отказаться от реализации идеи КСО, поскольку это негативно отразится на ее бизнесе.
В общем, пирамида становится инструментом для анализа как существующих, так и разрабатываемых стратегий, а также помогает оценить разрыв между ее реальным и желаемым уровнями и определить программу действий, которые позволят компании достичь желаемого уровня (в идеале – уровня социально-конкурентного синтеза).

«НМ»: Не могли бы Вы привести пример реальной компании, которой удалось выйти на уровень социально-конкурентного синтеза?
М.М.:
Несколько лет назад мне довелось побывать в крупной розничной компании, в которой возникло серьезное противостояние между администрацией и сотрудниками из-за неудобного, по мнению последних, графика работы. Руководители приняли решение разработать и внедрить новый подход к управлению пунктами продаж. Провели структурную реорганизацию, и в итоге в розничных точках были сформированы команды сотрудников, получившие полномочия, помимо прочего, самостоятельно устанавливать рабочее расписание. У этого проекта оказалось два основных результата. Первый – социальный: в какой-то степени удалось преодолеть дисбаланс между рабочей и личной жизнью сотрудников. Таким образом весьма актуальная для многих проблема была существенно смягчена. Второй результат – экономический: управление точками продаж гораздо упростилось, к тому же в компании кардинально изменилась ситуация с удовлетворенностью сотрудников, а в итоге обслуживание покупателей улучшилось (и по скорости, и по качеству). Правда, то, что сегодня может приятно удивить потребителей, уже завтра становится для них чем-то очевидным и привычным. И компании, достигшей уровня социально-конкурентного синтеза, постоянно приходится искать инновационные подходы.
Решения, позволяющие придти к социально-конкурентному синтезу, не обязательно должны быть масштабными, грандиозными. Они ни в коей мере не являются прерогативой крупных компаний. Такие решения могут быть нацелены на отдельные аспекты ее деятельности или даже на отдельные процессы. И они могут быть успешно реализованы практически в любой компании.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация