Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№7, 2008
http://3dhub.by/ купить принтеры в минске. 3д принтер купить в минске.
№7, 2008
16.07.2008
В открытом доступе
просмотров: 4087
комментариев: 1

Мотивационный барометр компании

Как развить чувство долга у подчененных


Каждый руководитель сталкивается с серьезной проблемой: как правильно подбирать сотрудников и превращать их в лояльных и преданных общему делу, общим целям и замыслам? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо для начала оценить уровень мотивации подчиненного и постоянно повышать его. Вроде очевидно… Но как это делать на практике?




СОТРУДНИКИ НА ШКАЛЕ
Существует инструмент, который позволяет классифицировать сотрудников в зависимости от уровня их мотивации. Это разработанная Роном Хаббардом шкала побудительных мотивов (рис. 1). Она непосредственно связана с результатами, которых может достигать сотрудник. Самый высокий уровень побудительного мотива у человека – чувство долга. Такой сотрудник готов сделать все, чтобы добиться цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее остальных. Этот мотивационный уровень часто бывает у создателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек.
Следующий уровень мотивации – личная убежденность. Она подразумевает, что сотрудник привык действовать на основании сложившегося у него мнения о том, что правильно, что неправильно и что значит быть компетентным. К примеру, человек с таким уровнем мотивации может сказать: «Я профессиональный бухгалтер и буду действовать как профессиональный бухгалтер. Я беру на себя ответственность за мой участок работы и буду делать свое дело максимально качественно». Такого сотрудника может и не вдохновлять бизнес, которым занимается компания, но он будет работать как профессионал в любом случае. Примером может быть системный администратор, который стремится привести в идеальное состояние компьютерное хозяйство фирмы. Вы его вытаскиваете из серверной и спрашиваете: «Что ты думаешь о нашей компании?», – а он в ответ: «Нужно сделать более надежной электронную почту». Он, если нужно, днюет и ночует на рабочем месте, потому что любит свою работу и стремится делать ее хорошо. Но что интересно – может вообще не знать, каковы цели этой компании. И это действительно высокий уровень побудительного мотива, но… он не в полной мере является частью этой группы и не понимает ее приоритетов. Группа, где большинство сотрудников имеют такой уровень побудительных мотивов, – словно Лебедь, Щука и Рак из басни Крылова.

Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Руководствующийся ею человек действует просто из желания что-то получать. Он будет хорошо работать, только если получит в вашей компании много благ: денег, процентов от прибыли, знаний, опыта, признание, базу данных и т.д. Таких людей довольно много, они приходят, закончив институт, и говорят: «Хочу получить опыт, мне нужно научиться, хочу стать настоящим…»
Самый низкий уровень мотивации – это сугубо деньги. Такой сотрудник готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.
Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее лояльны, преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Работать с ними очень тяжело. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает, входит ли это в его должностные обязанности, а если нет – стоит ли попросить прибавку к жалованию.

Положение человека на шкале побудительных мотивов соответствует тому количеству энергии, которое он направляет на работу. Чем больше людей находятся высоко на шкале побудительных мотивов, тем более «энергична» компания. И эта «энергия» – не фигура речи, это сила, которую реально прилагают сотрудники для того, чтобы справиться с работой.
Интересно, что корпоративная культура практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувст­вом долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании и руководства, искренне радуются достижениям.
В компании, сотрудники которой находятся на шкале мотивов преимущественно между «личной выгодой» и «деньгами», будет просто неприлично рассуждать о «высоких материях». А если вы попытаетесь это сделать, то окружающие сочтут вас «засланным» от руководства. Любимая тема для обсуждения в таком коллективе – зарплаты, их повышение, доход руководителей. Там не будет настоящей команды, скорее – коалиции, ведущие подковерную борьбу между собой и тем самым разрушающие компанию. И как бы высшее руководство ни пыталось это изменить запретами, правилами, нормами – ничего не выйдет.
Единственный эффективный способ изменить корпоративную культуру – повысить мотивацию сотрудников. Тогда будут с удовольствием приниматься правила, будут создаваться и поддерживаться традиции.

ИНЪЕКЦИЯ ЧУВСТВА ДОЛГА
Как определить мотивированность человека, перед тем как принять его на работу? Это легко сделать, прислушавшись к тому, о чем он спрашивает на собеседовании. Очень действенно работает и один-единственный, заданный вами вопрос: «Зачем тебе нужна эта работа? Почему ты хочешь устроиться именно на эту работу в эту компанию?» Если соискатель ответит, к примеру: «Просто я профессиональный бухгалтер, мне нравится эта работа, я люблю заниматься тем, в чем я компетентен», – его уровень мотивации – «личная убежденность». Если скажет: «Потому что на предыдущем месте мне платили меньше и ездить было далеко, а я ищу работу, которая давала бы адекватное вознаграждение за мой профессионализм», – им движет личная выгода.
При этом, само собой разумеется, нужно учитывать не только желание человека действовать (то есть его мотивацию), но и компетентность. Впрочем, иногда полезно принять на работу сотрудника, даже если уровень его компетентности «не дотягивает», но мотивация высока, – такого будет проще научить, чем повысить мотивацию другого, пусть даже более компетентного человека.

У людей, уровень мотивации которых находится выше или ниже отмеченной на нашем рисунке черты, разные стили мышления. Однако это не означает, что побудительные мотивы нельзя изменить. Случается, что человек приходит в компанию с мотивацией «деньги» и поднимается до «чувства долга». Бывает и наоборот. Но во всех случаях причина этих изменений – руководитель. Он запросто может обесценить идеалы и убеждения подчиненного, прохладно реагируя на его инициативу, не обращая внимания на успехи или сурово наказывая даже за незначительную ошибку.
Как же добиться того, чтобы побудительным мотивом у ваших сотрудников было «чувство долга»? Если разобраться в том, что же такое мотивация, то станет понятно: человек может испытывать чувство долга только в том случае, если он разделяет идеалы и цели вашей группы. Поэтому задача руководителя – правильно их сформулировать и постоянно направлять на них внимание сотрудников. Многие наблюдали такой феномен: когда руководитель только основывает компанию, у него нет средств, достаточных для того, чтобы платить большие зарплаты и обеспечить комфортные рабочие места, он привлекает людей, вдохновляя их и продвигая идеалы. После того как организация начинает зарабатывать, собственник начинает все больше фокусироваться на деньгах. Он говорит что-то вроде: нужно зарабатывать еще больше, чтобы все сотрудники тоже получали больше. И спустя какое-то время видит следующую картину: есть он, основавший этот бизнес, и небольшая группа людей (они в компании с давних времен), которым тоже нравится этот бизнес и у которых высокая мотивация, и есть все остальные – которые просто работают. Он не может понять, в чем причина. А причина скорее всего в том, что руководитель никогда не говорил о целях, после того как создал первую команду единомышленников.
Как же правильно донести цели до сотрудников? Прежде всего нужно поработать над самими целями. То, что лидер решил продвигать в качестве целей, не должно быть просто «о своем». Оно должно задевать чувства людей. И в первую очередь – самого лидера-руководителя. Ведь если цель не вдохновляет даже его – дело дрянь, и шансов, что она вдохновит кого-то другого, нет никаких.

Но даже если цель правильная, не стоит ожидать, что она сразу вдохновит всех поголовно. Реакция сотрудников в любом случае может быть неоднозначной. У тех, чей уровень мотивации – «чувство долга», цели могут вызвать интерес и воодушевление (если люди разделяют эти цели). У подчиненных, которым свойственна «личная убежденность», – интерес слабее, но все же это не неприятие. У тех же, кем движут исключительно личные выгоды, цели могут вызвать только недоумение («зачем он нам все это рассказывает? время идет, а работа стоит»), подозрение («он промывает нам мозги?»), насмешку («не иначе как на тренинг сходил
накануне»).

Что делать, если вы видите, что продвигаемые вами идеалы и цели не вызывают у большинства подчиненных положительного отклика? Ответ может быть только один – продолжать говорить. Это нормальная ситуация – ведь пока что лишь у единиц мотивация на уровне «чувства долга». При этом не стоит пытаться говорить с сотрудниками на их языке, то есть стараться сказать им то, что они хотят услышать, – это самая страшная ошибка. Нередко руководители направляют внимание подчиненных не на вдохновляющую цель, а на то, что они получат в результате ее достижения (к примеру: если мы добьемся этого, ваши зарплаты увеличатся в 10 раз, вы приобретете новый опыт и т.д.). Парадоксально, но при этом мотивация сотрудников не повысится, хотя внешне все будут
довольны.
Итак, чтобы донести свои цели до сотрудников и в конечном итоге повысить их мотивацию, напоминайте о них на собеседовании, на каждой планерке, на совещаниях, записывайте их в каждую должностную инструкцию и т.д. Помните, что не бывает лишних возможностей для продвижения идеалов и целей. И самая главная и действенная из них – общее собрание персонала. Ведь оно как раз и предназначено сугубо для продвижения целей в массы.

СОБРАНИЕ И ЦЕЛИ
Наши люди привыкли к тому, что общее собрание персонала (если оно вообще проводится когда-либо) – это что угодно: дискуссия, возможность пожаловаться на коллег или обсудить все проблемы, даже некая замена мозгового штурма. Однако на самом деле целями общего собрания должны быть воодушевление и координация действий сотрудников всех подразделений компании. Это позволяет повысить мотивацию и укрепить команд­ный дух.
Оптимальная частота проведения такого собрания – раз в неделю, длительность – 20–30 минут. Все сотрудники собираются в одном помещении. Есть смысл и в том, чтобы проводить встречу стоя. За такое время никто не успеет устать, а обсуждение пройдет живее.
Конечно, если в компании больше 150 человек, со­брание проводится отдельно в каждом подразделении. Но при этом необходимо, чтобы у всех руководителей подразделений мотивация отвечала уровню «чувство долга» – иначе они не смогут эффективно продвигать ваши идеалы и цели. Если же руководитель, на плечах которого лежит ответственность за продвижение целей, сам не вдохновлен этими целями, мотивы всей группы пойдут вниз.

Схема общего собрания может быть такой:
1. Краткий доклад о проблемах, с которыми подчиненные успешно справились (но не о тех, которые еще не решены!) в течение недели. Сотрудники коротко и оптимистично рассказывают о том, с какими проблемами они столкнулись и как решили их. Этот этап необходим для воодушевления подчиненных, чтобы они поняли: проблемы существуют, но все они решаемы.
2. Общие объявления. Руководитель рассказывает об изменениях в правилах работы, о новых сотрудниках, пришедших в компанию, обо всем, что связано с деятельностью организации в целом.
3. Демонстрация статистик и трендов. Если сотрудников больше 20, то доклады на собрании делают только руководители подразделений, если меньше – каждый сотрудник. Например, начальник отдела продаж, выступая, говорит: «На этой неделе мы продали продукции на 18 тыс. грн., это на 2 тыс. больше, чем на предыдущей. За следующую неделю мы продадим на 21 тыс.». На данном этапе важны не общие оценки, а именно количественные показатели. Потому что сообщения «хорошо поработали» или «плохо поработали» ни о чем не говорят – понимание, что такое «хорошо» или «плохо», у всех разное. Как раз поэтому лучше говорить о фактах, в отношении которых легко получить согласие. Если компания большая, то отчитываются не все сотрудники, а только начальники отделов (в том числе генеральный директор). Как правило, на один такой отчет уходит две-три минуты.
4. Краткий обзор состояний. Руководитель дает оценку состоянию дел во всех отделах.
5. Объявление премиальных. На этом этапе менеджер рассказывает, какие сотрудники будут поощрены и как именно, и еще раз напоминает всем о целях компании («Спасибо, благодаря тебе мы еще на шаг ближе к достижению нашей цели. А наша цель заключается в том, чтобы …»).
6. Представление руководителем «боевого плана» на следующую неделю.

Такой шаблон собрания помогает сосредоточить внимание сотрудников на целях, идеалах и действиях, которые необходимо выполнить, чтобы достичь целей. Важно заметить, что собрания проводят не для того, чтобы выявлять проблемы и находить их решения, – это необходимо делать в повседневной работе. Поэтому, если вы рассказываете о целях, а кто-то поднимает руку и задает вам вопрос о текущих проблемах (аргументируя тем, что без их решения невозможно думать о достижении целей), не реагируйте на эту «провокацию». Не стоит выяснять обстоятельства и пытаться найти решение здесь и сейчас. Скажите сотруднику, что вы его услышали, и попросите зайти к вам после собрания, а затем продолжайте разговор о целях. А когда этот подчиненный придет к вам в кабинет, сделайте ему замечание за то, что он пытался помешать вам говорить об идеалах и целях. Сотрудники должны понять, что на общих собраниях персонала так вести себя нельзя. Для этого есть другое время – например, совещания по определенным вопросам.
Все это выглядит просто, даже слишком просто. Почему же очень часто руководители этого не делают? Почему они предпочитают использовать хитроумные системы заработной платы, всевозможные «морковки» для того, чтобы немного оживить своих людей? Что интересно – лучшие руководители знают прекрасно эти инструменты и делают именно то, что написано выше. Делают и получают отличный результат. Посмотрите, чем занимается Билл Гейтс. Он занимается практически только тем, что продвигает цели корпорации. Он даже несколько книг написал, чтобы донести свои идеалы и цели до всех сотрудников, так как для масштабов его бизнеса такой инструмент, как собрание, уже не подходит. Понаблюдайте внимательно – и вы увидите, что везде, где есть воодушевление в работе, есть человек, который продвигает цели в своей группе и воодушевляет ее.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация