Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№7, 2008
№7, 2008
16.07.2008
Для подписчиков
просмотров: 2
комментариев: 0

Кто дешевле?



Компании, предлагающие свои товары и услуги по самым низким ценам, – это реальная угроза для будущего любого бизнеса. Если такой конкурент появляется на горизонте, нужно быть начеку – ведь он в рекордные сроки способен забрать у вас клиентов, прибыль и рыночную долю. Как же этому противостоять?




В каждой отрасли есть компании, враждующие с незапамятных времен и не упускающие малейшей возможности ослабить позиции противника. Например, Coca-Cola и Pepsi, Sony и Philips, Procter&Gamble и Unilever… Они неустанно отслеживают шаги конкурентов, сравнивают их с собственными действиями и пытаются перещеголять друг друга. Но когда на рынке появляется игрок, предлагающий сверхнизкие цены (так называемая малобюджетная или low-cost-компания), – тяжело приходится всем этим гигантам. Ведь поначалу сложно усмотреть в таких организациях угрозу, а когда она вдруг становится явью, принимать решение нужно очень быстро. Причем делать это приходится не так, как привыкли компании, – подход к планированию «боевых действий» по отношению к low-cost-фирмам отличается от стратегии борьбы с прочими конкурентами.
Первыми ласточками на этом фронте в начале 90-х годов прошлого столетия были Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines, Wal-Mart, давно уже ставшие классическими примерами фирм, предлагающих клиентам продукты по низким ценам.
В авангарде второй волны малобюджетного бизнеса были немецкие супермаркеты Aldi, китайская компания Huawei, работающая в сфере телекоммуникационного оборудования, шведская мебельная фирма IKEA и многие другие организации. С каждым годом они все больше влияют на рыночную ситуацию в глобальном масштабе, изменяя саму природу конкуренции. А значит – вынуждая другие компании учиться действовать по-новому. Как же работает low-cost-бизнес?

КТО ВИНОВАТ?
«Многие руководители допускают ошибку при планировании действий по отношению к малобюджетным конкурентам, расценивая их как временную угрозу и полагая, что организация, продающая свои товары или услуги по очень низкой цене, вскоре обанкротится», – предостерегает профессор Лондонской бизнес-школы Нирмаля Кумар1. Но есть ведь немало успешных малобюджетников. Например, авиаперевозчики Southwest Airlines и JetBlue. Они многие годы успешно работают и уже захватили солидный кусок рынка. Что же помогает им в борьбе с крупными конкурентами?
Во-первых, они фокусируются на определенном сегменте потребителей. Во-вторых – продают один основной товар или предоставляют одну базовую услугу, но делают это лучше, чем конкуренты. И в третьих – их операции суперэффективны, и они постоянно совершенствуются, чтобы минимизировать затраты, а соответственно – и цены.
Наглядный пример успешной малобюджетной компании – немецкая сеть супермаркетов Aldi. Выйдя на рынок, она предложила клиентам массу преимуществ. И в первую очередь – ассортимент. Типичный магазин Aldi – относительно небольшой: на площади 1,4 тыс. кв.м. располагаются товары около 700 наименований, 95% из них – собственные бренды. Сравните это количество с 25 тыс. наименований товаров, представленных в других супермаркетах. Очевидно, что Aldi удается продавать гораздо больше каждого продукта, что позволяет экономить, устанавливать низкие цены и поддерживать высокое качество (ведь процент залежалого товара здесь очень мал). Это подтверждают и тесты: качество продуктов, выпускаемых Aldi под собственными брендами, намного выше качества большинства аналогичных товаров. Малый ассортимент позволяет компании поддерживать в оптимальном состоянии и цепочку поставок.
Еще один фактор успеха Aldi заключается в том, что компания выбирает для своих магазинов места, где цены на недвижимость самые низкие – к примеру, в пригородах.

Продукты в супермаркетах Aldi располагаются не на полках, а на «платформах» – так экономится время на раскладке. Кроме того, компания первой ввела плату за пользование тележками, добившись таким образом, чтобы клиенты сами возвращали их на место, экономя тем самым время сотрудников. Благодаря не в последнюю очередь таким хитростям, Aldi насчитывает уже более 4 тыс. супермаркетов в Германии и свыше 7,5 тыс. – по всему миру.
Бытует мнение, что низкие цены означают если не низкое качество, то плохое обслуживание. Aldi опровергает этот стереотип – в магазинах этой сети достаточно касс, и все они оснащены скоростными машинками для считывания штрих-кодов, поэтому покупателей обслуживают очень быстро и длинных очередей не бывает даже в самые «горячие» часы.
Цена на товары, продаваемые в сети Aldi, формируется путем добавления примерно 13% к цене поставщика (около 8% – на покрытие транспортных расходов, затрат на хранение и т.п., 5% – издержки на персонал). То есть наценка составляет всего лишь 13%, а не 28–30%, как у многих европейских сетей. Не удивительно, что 89% немецких хозяек раз в год обязательно посещают Aldi.

Лояльность клиентов объясняется и тем, что Aldi, в отличие от конкурентов, устанавливает абсолютно одинаковые цены во всех своих магазинах, независимо от места их расположения. Вот почему в 2006 году немцы назвали Aldi одним из тех брендов, которым они больше всего доверяют, – наряду с Siemens и BMW.
За счет чего же low-cos-компании получают прибыль, если наценка у них минимальная? Все объясняется тем, что при меньшем по сравнению с конкурентами доходе операционная рентабельность у них, как правило, существенно выше. К примеру, Ryanair – европейская авиакомпания, продающая самые дешевые билеты, – получила в 2006 году $2,1 млрд. дохода, что в семь раз меньше, чем у British Airways, чей доход составил $15,5 млрд. Однако ее операционная рентабельность в три раза больше (22,7% против 7,35% у British Airways). Поэтому не удивительно, что рыночная капитализация по состоянию на май 2006 года у Ryanair выше, чем у ее конкурента-гиганта ($7,6 и $7,3 млрд. соответственно).
Нужно также отметить, что на руку малобюджетным компаниям играют и сами клиенты. Как показывают исследования поведения потребителей, если организация предлагает товары или услуги по самым низким на рынке ценам, то большинство клиентов будут оставаться лояльными до тех пор, пока не появится компания с еще более выгодным предложением. Поэтому low-cost-фирмы могут даже не предпринимать никаких активных действий по «отбиванию» клиентов у конкурентов – они сами перейдут к ним. Вывод напрашивается сам собой: при появлении на рынке малобюджетной организации компаниям, ведущим традиционный бизнес, медлить ни в коем случае нельзя – надо срочно продумывать свои дальнейшие шаги.

ЧТО ДЕЛАТЬ?
Нирмаля Кумар советует прежде всего проанализировать рыночную ситуацию, взвесить собственные возможности и рассмотреть все имеющиеся альтернативы (рис.1).
Нужно четко определить сегмент, на котором фокусируется малобюджетный конкурент. Как отмечалось выше, такие компании чаще всего ограничиваются достаточно узкой, специфической нишей. Представляет ли этот сегмент рынка интерес для вашего бизнеса? Пострадают ли ваши продажи, когда low-cost-конкурент выйдет на рынок? Если на эти вопросы вы ответили «нет», то пока что не стоит предпринимать активных действий. На данный момент для вас наиболее выгодна позиция выжидающего наблюдателя. Такая стратегия подойдет для компаний, ориентирующихся на клиентов с высоким уровнем дохода. К примеру, когда некоторые европейские супермаркеты запустили собственные, не слишком дорогие бренды минеральной воды, это практически не отразилось на лидерах рынка – Perrier, Evian, San Pellegrino. Им не пришлось предпринимать каких-либо действий, ведь их дорогую воду покупал один сегмент клиентов, а дешевую, которую предлагали конкуренты, – совершенно другой.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация