Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2008
№6, 2008
11.06.2008
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 18
комментариев: 0

Разумные цифры

Восемь важных вопросов современного бюджетирования


С чего начинать бюджетирование, на что обращать внимание в первую очередь, и как избежать ошибок? Чтобы найти правильные ответы на эти вопросы, одного энтузиазма и общих знаний, почерпнутых из специальной литературы, зачастую бывает недостаточно.




В недавно созданных организациях собственники не знают наверняка, куда завтра придется направить денежные средства (как правило, пока что еще небольшие), а о бюджетировании даже не задумываются. В компаниях, которые уже прошли этап детства и в которых количество нанятых сотрудников составляет несколько десятков, владельцы нередко пытаются вместо бюджетирования использовать другой инструмент – так называемый кассовый контроль. В роли кассира выступает соб­ственник – он сам «выдает» денежные средства для закупки сырья или оплаты других расходов. Иными словами – сам решает, какая просьба о финансировании каких потребностей будет удовлетворена. Роль бюджета, по сути, выполняют живые деньги.

Но со временем предприятие разрастается, в нем формируется полнофункциональная структура, и тогда приходит время делегирования полномочий. Собственник либо генеральный директор, который продолжает контролировать финансово-денежные потоки, абсолютно ничего не успевает. К нему выстраиваются очереди сотрудников, для того чтобы, например, согласовать, какого цвета канцелярские скрепки покупать в этом году и сколько за это надо заплатить. Естественно, через какое-то время перед первым лицом предприятия встанет вопрос: либо делегировать часть финансовых полномочий кому-то и доверять ему, либо у компании начнутся серьезные проблемы. В этот момент, как правило, и начинают говорить о внедрении системы бюджетирования в обычном ее понимании.

Вопрос 1. С чего начинать?

Штудируя литературу, которой на рынке сейчас предостаточно, люди ищут готовые шаблоны и схемы, пытаются составлять собственные таблички бюджетов и обычно совершают все классические ошибки поспешного внедрения бюджетирования.
Как должна выглядеть ситуация в идеале? Ни для кого не секрет, что все компании по-своему уникальны, несмотря на то что многие процессы в них могут быть схожими. Например, у одной – два склада готовой продукции, а у другой – пять, и они расположены в разных регионах, продукция проходит разную обработку, затратные подразделения существенно отличаются. Это означает, что системы бюджетирования в них тоже уникальны, так как должны соответствовать специфике протекания внутренних процессов.

Первым делом необходимо продумать архитектуру бюджетирования – спроектировать, как будет выглядеть бюджетный процесс. Формально это выражается в разработке определенных документов. Сначала нужно выстроить систему бюджетов (можно представить ее в виде схемы, изображающей перетекание и взаимозависимость бюджетов). А так как и архитектура бюджетирования, и система бюджетов основываются на бизнес-процессах (которые сами по себе уникальны), то начинать приходится фактически с нуля. Ведь «позаимствовать» чужую (готовую) систему бюджетирования, которая придется впору твоей организации, – это все равно, что инопланетянину с шестью руками и двенадцатью ногами пробовать подыскать себе что-либо подходящее в земном магазине готового платья.

Составив систему бюджетов, можно переходить к деталям, которые нужно закрепить в положении о бюджетировании. Сначала необходимо очертить период. Классическое бюджетирование предлагает в качестве стандарта разрабатывать годовой бюджет. Но такой вариант не всем подходит, ведь есть проектоориентированные организации, например: рекламные агентства, консалтинговые фирмы, компании, деятельность которых построена на проектной основе. Часто их собственники и менеджеры говорят, что не могут заниматься долгосрочным бюджетированием потому, что не знают, кто будет их клиентом через 3–6 месяцев. Для таких компаний более приемлема технология плавающего бюджетирования, когда составляется бюджет на 3–6 месяцев, а далее, по прошествии, к примеру, одного месяца, заданный бюджетный период передвигают на месяц вперед. Парадокс вот в чем: через год-другой они вдруг обнаруживают, что, если проанализировать свою историю, какой-то минимальный уровень деловой активности все равно соблюдается из месяца в месяц. Получается, что, даже не зная объема будущих заказов, можно планировать и бюджетировать свою деятельность.

Вопрос 2. Как часто проверять выполнение бюджетов?

С какой частотой целесообразно проверять выполнение бюджета? Классический вариант предусматривает ежемесячный контроль: плановые показатели сравниваются с фактическими за прошедший месяц, например, до 5 числа следующего месяца анализируются отклонения от бюджета и, как правило, до 10-го, максимум до 15 числа следующего за отчетным месяца происходит «разбор полетов» и вносятся коррективы. В результате компания превращается в некий механизм с шаблонным циклом управления: планирование – реализация – контроль – корректировка. Менеджеры в этом случае, по сути, занимаются рутиной: выявляют отклонения в подконтрольной им области и вносят изменения, нацеленные на то, чтобы удерживать в рамках бюджета свое подразделение и организацию в целом.

Однако ежемесячный контроль выполнения бюджетов подходит не для всех. К примеру, для универмагов, торговых сетей важно отслеживать дневную выручку, то есть в определенных ситуациях приходится контролировать даже ежедневные бюджеты. А из своего опыта консультирования в банковской сфере я знаю, что кассовые бюджеты в некоторых банках составляются с понедельным уровнем детализации. Но если бюджетный период меньше одного месяца, то «переливание» этих меньших периодов в большие становится проблематичным. Ведь не каждый месяц начинается с понедельника и заканчивается воскресеньем, а конец и начало месяца, как правило, захватывают часть недели. Тогда возникает вопрос: куда относить издержки и доходы за неделю, которая приходится на стык двух месяцев? Разные компании решают этот вопрос по-разному, вплоть до создания условных месяцев, которые всегда состоят из четырех недель и, естественно, не совпадают с календарными. В любом случае это нужно зафиксировать в положении о бюджетировании.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация