Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2008
№6, 2008
11.06.2008
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 55
комментариев: 4

Ориентир 6



ПЯТЬ способов заработать на детском интересе к взрослой жизни

Лучший напарник для бизнеса

5 уроков от Билла Гейтса

Что делать, если «низы не хотят» делиться знаниями?





KNOWLEDGE MANAGEMENT. Что делать, если «низы не хотят» делиться знаниями?

Мария Мариничева, автор и ведущая колонки
«Управление знаниями», эксперт по управлению знаниями, основатель и директор «КМ Клуба: Практические Знания»

Управление знаниями невозможно без обмена ими. Но как создать условия, при которых сотрудники станут охотно делиться своими знаниями и опытом?

Прежде всего – сотрудникам должно быть понятно, как они могут это делать. Созданы ли в вашей компании технологические возможности для хранения документов и пользования ими, налажена ли работа сообществ по обмену опытом и знаниями.
Возможности для обмена знаниями – важное, но недостаточное условие. Люди должны хотеть делиться знаниями и опытом. И мотивировать к этому можно по-разному.

Начисление микровыплат авторам за обращение коллег к их материалам (как было сделано когда-то в Hewlett Packard), выплата 100% ежегодного бонуса при условии сохранения нужного количества документов (Ernst&Young) или денежные премии за лучшие идеи (ВымпелКом) – весьма действенные способы материального стимулирования. Но в мировой практике принято не ограничиваться денежным вознаграждением – ведь для большинства сотрудников важны профессиональная оценка их знаний и обратная связь от коллег.

Еще одним мотивом к обмену знаниями может служить «производственная необходимость». О профессиональном росте, личностном развитии и продвижении по служебной лестнице не может быть и речи, если сотрудник не участвует в создании интеллектуального потенциала компании. Знаменитый Роберт Букман, создатель, исполнительный директор и директор по управлению знаниями компании Buckman Laboratories, говорил: «Мы никогда не продвигаем сотрудников по служебной лестнице, если они не обмениваются знаниями».

По результатам проведенного нами исследования «Мотивация к обмену знаниями», которым было охвачено 100 российских компаний, наиболее важным стимулом к обмену знаниями для людей остается пока что материальное вознаграждение, и ни в одной из этих компаний управление знаниями не включено пока в основные бизнес-процессы и не является нормой жизни.

Чтобы процесс пошел, его должен кто-то запустить. Мировая практика предлагает множе­ство ролей и функциональных обязанностей как для профессионалов в области управления знаниями, так и для рядовых сотрудников. В зависимости от специализации и масштаба выполняемых задач эта должность может называться по-разному, например: директор, менеджер, координатор по управлению знаниями. Сотрудники на таких должностях планируют и организовывают процессы управления знаниями – разрабатывают стратегию и тактику, процедуры и правила, подбирают инструментарий, отвечают на информационные запросы сотрудников, обучают их использованию ресурсов, другими словами – помогают осуществлять обмен знаниями.

Наиболее преуспевающие получают почетные звания, например – Knowledge Leader. Вы спросите, зачем нужны все эти довески к должностям? Во-первых, они подчеркивают роль человека в коллективе, а во-вторых – мотивируют его концентрировать деятельность компании в этом направлении. Создайте у себя в компании такие условия – и вы приумножите ее интеллектуальный потенциал, получите новые идеи для развития бизнеса и новые возможности для реализации стратегии и тактики.

Согласитесь, что почетное звание Knowledge Champion (чемпиона по обмену знаниями), которого удостоилась в свое время энтузиастка новых процессов в компании Siemens, не только стимулирует, но и обязывает не останавливаться на достигнутом и стремиться к новым достижениям.


БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. 5 уроков от Билла Гейтса

Урок №1. Экономия на исследованиях
Традиционно считается, что большого успеха на рынке может добиться та компания, которая сама проводит исследования, вкладывая в них немалые средства. Ведь это гарантирует ей получение всей прибыли от коммерциализации плодов исследований.
Однако опыт Билла Гейтса говорит о том, что зачастую гораздо выгоднее сэкономить на исследованиях, подождав, пока какая-то небольшая фирма придумает что-то стоящее, а затем купить ее. Так поступила компания Microsoft, когда ее продуктам угрожало появление новых сетевых технологий и веб-приложений. Гейтс просто купил WebTV и Hotmail – и тем самым решил проблему.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация