Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№6, 2008
№6, 2008
11.06.2008
Для подписчиков
просмотров: 3
комментариев: 0

Менеджмент на расстоянии

Эффективное управление виртуальными командами


В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничивать штат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможность привлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов, создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджером проекта встанет сложная задача – наладить эффективное взаимодействие территориально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Об этом мы побеседовали с известными консультантами в сфере управления проектами – Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом.




«Новый менеджмент»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды?

Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают для реализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немало примеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами или занимались продажами. Все зависит от потребностей компании.

«НМ»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды – и это особенно важно для устранения конфликтов – нужно быть смелым. Ему нельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот – он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любые проблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всей работы может оказаться под угрозой.
Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностных коммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию в заданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владеть навыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальной командой, должен чувст­вовать людей и подбирать подход к каждому – даже в режиме телефонных переговоров.

Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество для менеджера виртуальной команды – это способность «слушать, но не заслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждение проекта может уйти в сторону.

«НМ»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Непонимание – самая распространенная проб­лема. Люди могут по-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды. Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы приняли решение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое время оказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобы удостовериться, что на совещании действительно было достигнуто понимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательно подвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял, что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членов команды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждение нужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этот процесс до тех пор, пока все участ­ники встречи не согласятся с тем, как озвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет быть уверен, что, скажем, его подчиненный из Ростова действительно согласился с предложением своего коллеги из Петербурга.
Еще одна проблема – как работать со «сложными» сотрудниками? Например с такими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случае едва ли корректно будет постоянно обрывать человека – лучше позвонить ему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад в обсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться на завтрашнем совещании других членов команды – тех, кто обычно отмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивация говорить меньше.

Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногда решения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, а сотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работают в центральном офисе, а остальные разбросаны по всей стране, то ничто не мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время и договариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. В результате в виртуальной команде образуется подкоманда, что может представлять опасность для проекта. Порой случается и так, что на совещании принимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса, лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужно отслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальных подкоманд.

«НМ»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч?
С.Ф.:
 Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установить правило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всех членов команды.

«НМ»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь?
С.Ф.: Прежде чем команда начнет работать как единое целое, необходимо создать устав проекта. Он должен включать принципы и правила сотрудниче­ства и взаимодействия членов команды. В этом документе надо четко определить порядок обсуждения повестки дня на виртуальных совещаниях: скажем, будут ли они жестко структурированными или приемлема также открытая беседа, в ходе которой каждый может высказаться в любой момент по любому вопросу.
Нужно также обязательно обсудить заранее и описать в уставе процедуру разрешения конфликтов. Это очень сложный аспект управления виртуальными командами и очень опасная ловушка. Ведь менеджеру гораздо сложнее устранить конфликт между сотрудниками, находящимися в разных городах, чем между сидящими в соседних кабинетах.

Л.Б.: Не лишне будет записать в уставе признаки, по которым команда может понять, что назревает конфликт. Это очень полезно – обсудить все во­просы, которые могут появиться при возникновении конф­ликтной ситуации (к примеру: кто будет инициировать разрешение конфликта; как должны будут действовать его участники), еще до того, как команда начнет работать. Также заранее нужно договориться о действиях команды в том случае, если один из ее членов «собьется с пути» – тогда будет на что сослаться, если возникнут проблемы.
А вообще, надо подчеркнуть: то, как именно будет разрабатываться устав, может оказаться критическим для успеха проекта. Я считаю, что участвовать в этом процессе должны все члены виртуальной команды.
Еще один очень полезный инструмент для налаживания коммуникации – веб-страница. На ней обязательно нужно разместить устав проекта (чтобы сотрудники никогда не забывали о нем и при необходимости могли перечитать) и постоянно сообщать о том, что происходит в головном офисе и как идет работа у сотрудников на местах. Можно вывесить на сайте фотографии всех членов команды и краткие рассказы о них – чтобы люди представляли себе своих коллег.


Далее в интервью вы найдете ответы на вопросы:

Как разрешить конфликты в виртуальных командах?
Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры виртуальных команд?
Каким образом контролировать сотрудников виртуальной команды?
Как мотивировать членов виртуальной команды?



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация