Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2008
№5, 2008
20.05.2008
Для подписчиков
просмотров: 2
комментариев: 0

Нести тяжело - бросить жалко

Почему и когда закрываются проекты


Умение вовремя закрыть проект (выйти из бизнеса) – не менее важное, чем довести его до желаемого результата. Чем чаще всего руководствуются управленцы, принимая решение, какому проекту жить, а какому – нет? Цифрами? Данными из финансовых отчетов? Или все же своими эмоциями и чувствами?




Прежде чем приступить к написанию статьи, мы решили провести небольшой эксперимент – попросили наших читателей представить себе, что им приходится отдавать приказ о закрытии проекта, недавно (или, что еще сложнее, давно) стартовавшего в их компании. Ситуация для такого решения должна сложиться достаточно серьезная. Какая же? Мнения расположились в следующем порядке: со значительным отрывом лидирует весьма прозаическая причина – «деньги» (желаемые результаты можно получить только с помощью гораздо больших вложений); затем «сроки» (отстающие от запланированных); замыкает тройку лидеров-ответов «несоответствие полученных результатов изначальным целям» (даже с условием реализации проекта в рамках запланированных сроков и бюджета ожидаемой отдачи достичь не получается). Все предсказуемо и верно. Но действительно ли руководители, убеждая себя и окружающих в необходимости закрытия некоего своего начинания, исходят исключительно из рациональных мотивов?


Рацио и немного эмоций
Теория гласит, что любую инициативу надо обязательно периодически проверять, не случился ли перерасход ресурсов (денежных, временных, кадровых) и достигнуты ли запланированные показатели уровня качества, объема продаж и др. (то есть выходим ли на поставленные цели или не дотягиваем пока). И если одна из этих неприятностей произошла, следует немедленно поставить вопрос либо о закрытии проекта, либо о пересмотре его плана и бюджета.
Однако точное и здравое воплощение подобного подхода возможно, пожалуй, лишь в случае проектов рядовых – из которых и складывается повседневная деятельность компании (то есть не разработка нового продукта или услуги, не открытие нового направления бизнеса и не что-либо еще столь же масштабное и важное для компании). Как правило, работу над такими проектами курируют наемные менеджеры, действующие в рамках установленных бюджетов и сроков. Тут все просто: утверждены сроки, бюджет и границы отклонений от них. Если отклонились и от отклонений – значит, проект закрывается.
Но совсем иначе обстоит дело, если проблемным оказывается инициированный руководством проект, который так ему по душе (а еще интереснее, если он – любимое детище владельца бизнеса). Тогда, как правило, твердое решение закрыть проект компания принимает только после серии масштабных «перепланировок» сроков, бюджетов и целей. Таким образом, проект постепенно съедает все больше и больше денег, сроки его завершения становятся все более фантастическими – отступает даже здравый смысл. Можно предположить, что если бы компания Motorola сотни раз не пересматривала бюджеты своих проектов, то не случилась бы неприятность под названием Iridium – проект глобальной спутниковой системы мобильной связи, поглотивший около $5 млрд. инвестиций и не принесший компании-владелице ничего, кроме насмешек. Если бы руководители стойко отвергали проекты, затягивающиеся на неопределенное время, в компании Apple не произошел бы провал с микрокомпьютером Newton, который был задуман как альтернатива настольным ПК с клавишным вводом (истратив на этот проект десять лет и более $500 млн., Apple в 1998 году закрыла его).


Есть еще много примеров, однако интересно, что пополнять этот список можно как рассказами о провалах, так и случаями исключительного успеха – когда компании не обращали внимания на прогнозы финансовых аналитиков о том, что некий проект никогда не окупится. Если бы в 1964 году руководитель IBM Томас Уотсон-младший закрыл дело, затягивающееся на неопределенное время и поглотившее в восемь раз больше денег, чем планировалось (проект IBM 360 – первое масштабное семейство вычислительных машин), возможно, сегодня компании с названием IBM уже не существовало бы. А кому-то, наверное, страшно даже подумать, что препарат «Виагра» мог бы не поступить в продажу, если бы компания Pfizer приостановила разработку лекарства для облегчения боли в груди как «не принесшего ожидаемых результатов» и не решила использовать его непредвиденный побочный эффект.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация