Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2008
№5, 2008
20.05.2008
Для подписчиков
просмотров: 2
комментариев: 0

Самоучитель по управлению рисками



Управление проектом – это прежде всего управление будущим. Будущее всегда таит в себе неопределенность, а значит – риски. Бытует мнение, что основной источник рисков – это внешняя среда: власть, поставщики, посредники и т.д., так что воздействовать на них или сложно, или невозможно, или слишком дорого. Но на самом деле около 70% рисков – внутренние, находящиеся в сфере влияния менеджмента компании. Ими можно и нужно управлять.
Что надо знать, чтобы эффективно управлять рисками и минимизировать их в ходе выполнения проекта?




Предыстория
В компании, занимающейся системной интеграцией, основной вид проектов – комплексные поставки ИТ-решений. Над каждой поставкой работает целая проектная команда, в состав которой входят менеджер проекта и несколько сотрудников из различных отделов (логистики, ИТ и др.)
Компания заключает с заказчиком договор о по­ставке дорогостоящего высокотехнологичного оборудования на несколько миллионов долларов. По условиям договора, поставка должна быть осуществлена через три месяца с момента его подписания, что обусловлено загруженностью складов заказчика. За две недели до указанного срока на рынке сложилась такая ситуация, что цены на это оборудование выросли и «съели» практически всю прибыль поставщика (в договоре с заказчиком цены были фиксированными и не подлежали корректировке). Потери составили несколько сотен тысяч долларов. Почему так получилось, и кто виноват?
Суть в том, что проекты в компании выполнялись следующим образом: менеджер по продажам заключал договор с заказчиком и передавал дело менеджеру проекта, ответственному уже за саму поставку. В итоге возникал информационный разрыв между менеджером проекта и менеджером по продажам. Оказалось, что через месяц после заключения контракта заказчик в разговоре с менеджером по продажам обмолвился, что склады уже освободились (то есть поставку можно было осуществить и раньше). Менеджер по продажам не придал этому значения и никому ничего не сообщил. С одной стороны, отсутствовал регламент, обязывающий это делать, а с другой – менеджмент уделял недостаточно внимания прогнозированию состояния рынка. Чтобы не допустить подобных ситуаций в дальнейшем, руководство компании обратилось за помощью к внешним консультантам по управлению проектами, в задачу которых, помимо прочего, входила и минимизация влияния рисков.


Найти
Чтобы эффективно управлять рисками, нужно сначала четко определить, какие же риски вероятны для данного проекта. Как это сделать? Как правило, на старте любого проекта у исполнителя и заказчика есть определенные списки «хотелок» – того, что каждый из них желает получить в результате реализации проекта (цели и задачи). Определение возможных рисков по сути начинается с проработки этих «хотелок». Осуществляется так называемый «анализ обоснованности целей» исполнителя и заказчика. Заключается он в сопоставлении «хотелок» и возможностей – как заказчика, так и исполнителя. Здесь необходимо четко регламентировать цели проекта и ожидания от него всех заинтересованных сторон. Естественно, что в процессе обсуждения возникнут разногласия, которые очень важно устранить как раз на этом этапе – иначе они послужат рассадником рисков в будущем.
Что дает нам этот анализ? Прежде всего мы получаем некий перечень событий, наступление (или ненаступление) которых влияет на ход и результаты всего проекта. Чтобы эти события определить, необходимо использовать опыт реализации предыдущих проектов и внутреннюю статистику компании (если таковая имеется), мнения экспертов и рекомендации внешних консультантов. То есть при рассмотрении каждой конкретной «хотелки» необходимо четко понять, есть ли у компании опыт реализации подобных проектов (статистика), соответствующие ресурсы и компетентные специалисты. В итоге получается первоначальный список рисков.


Привлечение экспертов – наиболее часто используемый метод при работе с рисками. Естественно, возникает вопрос: насколько этот метод оправдан? Ведь во многих российских компаниях вся деятельность настолько закрыта и непрозрачна, что эксперты не желают делиться ни с кем информацией, например – из-за боязни утратить свою значимость или потерять работу. Столь же остро стоит проблема субъективности экспертных оценок. Но, исходя из опыта, можно сказать, что при условии привлечения нескольких экспертов (желательно, чтобы среди них были и независимые) этот метод позволяет добиться большей точности оценок.
Итак, для получения экспертной оценки, как правило, применяют два метода. Первый – это всем хорошо известный мозговой штурм. Второй – метод Делфи, согласно которому экспертов опрашивают по отдельности (например, по электронной почте) и в несколько этапов (результаты первичного опроса обобщаются и высылаются тем же экспертам – их просят пересмотреть свои оценки и предоставить аргументы в случае несогласия; после нескольких таких итераций эксперты приходят к общему мнению).



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация