Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№5, 2008
№5, 2008
20.05.2008
Для подписчиков
просмотров: 10
комментариев: 0

Размышления о будущем

Как осуществлять сценарное планирование и зачем это нужно компаниям


Одна из основных целей сценарного планирования состоит в том, чтобы подвергнуть сомнению, протестировать, а в случае необходимости изменить допущения, сделанные первыми лицами компании относительно настоящего и будущего ее бизнеса. Но возникает вопрос: найдет ли этот подход широкое применение в компаниях?




РЕАЛЬНО ЛИ ПРИМЕНЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ?
Экспериментированием со сценариями занялась Royal Dutch/Shell в начале 70-х. Сценарное планирование (некоторые называют его «сценарным мышлением»), предполагающее, в частности, обсуждение и анализ топ-менеджерами совместно со специалистами различных гипотез о будущем компании, позволило Shell превратиться в «обучающуюся организацию» и мирового лидера.
Однако увлечение целого ряда компаний успешным опытом Shell закончилось разочарованием. Попытки предвосхитить будущее в подавляющем большинстве случаев терпели крах. Да и в самой Shell внедрение новшества было далеко не гладким. Сценарии, разработанные в 1973 году группой сценарного планирования, были проигнорированы менеджерами компании. Слишком уж далекими они оказались от гипотез и допущений самих менеджеров. А картина грядущих потрясений на нефтяных рынках, представленная в некоторых вариантах, казалась не чем иным, как плодом воображения далеких от реальной жизни «сценаристов». «Если мы не в состоянии по­влиять на представления о реальности, сложившиеся у тех, кто принимает ключевые для компании решения, – говорил Пьер Вак, один из основоположников системы сценарного планирования в Shell, – то все наши сценарии и планы останутся всего лишь благими пожеланиями». Как же все-таки повлиять на умы топ-менеджеров? Один из первых адептов сценарного процесса, Ян Уилсон1 считает, что такие сценарии должны разрабатывать сами менеджеры. «Внедряя наши многочисленные сценарные проекты, мы снова и снова убеждались в одном, – пишет Уилсон. – Если топ-менеджеры не принимали личного участия в разработке сценариев, то они никогда и не действовали сообразно с ними. И если руководители не научились инкорпорировать сценарии в процесс принятия решений, то само сценарное планирование (какими бы блестящими или даже гениальными ни были разработанные сценарии) оказывалось пустой тратой времени».


ШЕСТЬ ШАГОВ К «ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ КАРТЕ БУДУЩЕГО»
Таким образом, непременное условие жизнеспособности процесса сценарного планирования – участие в нем всех высших руководителей компании. Вероятно, первый и вполне закономерный вопрос со стороны перегруженных руководителей – «когда?». Ян Уилсон предлагает достаточно простой шестиэтапный подход к разработке сценария под названием «интеллектуальная карта будущего» – «интеллектуальной карты будущего» (автор термина – Пьер Вак), успешно внедренного во многих крупных зарубежных компаниях, в частности – в норвежской Statoil, занимающейся добычей нефти и газа. Подход базируется на «интуитивно-логической» сценарной модели, разработанной пионерами сценарного планирования Royal Dutch/Shell и консалтинговой компанией SRI International в 70-х годах. В ее основе – оценка неопределенности внешней среды и сопряженных с ней вероятных последствий, которые могут оказать влияние на бизнес компании. Рассмотрим основные этапы построения «интеллектуальной карты будущего».

Этап 1: постановка задачи
Группа топ-менеджеров определяет, какое стратегическое решение (или решения) станет предметом разрабатываемых сценариев. Сфокусировавшись на одном или двух конкретных стратегических решениях, мы можем предотвратить порой наблюдаемое в организациях сползание сценарного процесса к созданию картины некоего абстрактного будущего всей отрасли и даже общества. Предметом сценарного процесса могут быть решения, касающиеся: 

  •  капиталовложений в бизнес. Принимаются на основе оценки долговременной жизнеспособности и прибыльности различных видов бизнеса и проектов компании, а также инвестиций, необходимых для создания или расширения инфраструктуры бизнеса); 
  •  стратегии роста компании. Принимаются на основе разработки и оценки различных сценариев роста компании за счет расширения рынка (выход на новые рынки с существующими товарами), углубления рынка (выход на существующие рынки с модификациями существующих товаров), развития товара (выход на существующие рынки с новыми товарами), диверсификации (выход на новые рынки с новыми товарами).

Проиллюстрируем путь создания «интеллектуальной карты будущего» на примере норвежской нефтегазодобывающей компании Statoil. Так, на первом этапе перед группой сценарного планирования (в нее вошли топ-менеджеры компании и внешние консультанты) ставилась задача – создать сценарий, который давал бы ответы на такие вопросы: какие технологии нужно разработать и внедрить для успешного развития подразделения по разведке и добыче нефти, какой должна быть стратегия подразделения исследований и разработок Statoil?


Этап 2: определение ключевых факторов, обусловливающих принятие стратегического решения
Здесь нужно определить критически важные для бизнеса компании характеристики будущего (ключевые факторы), которые повлияют на принимаемое нами стратегическое решение? Очевидно, увидеть будущее ни нам, да и никому другому не удастся. Однако вполне возможно просчитать, обосновать и оценить будущие тенденции, темпы их изменений, а также ключевые факторы, которые повлияют на наше стратегическое решение. Если принимается решение об интенсивном развитии производственной компании, то значимыми будут следующие ключевые факторы:



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация