Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№4, 2008
№4, 2008
10.04.2008
Для подписчиков
просмотров: 14
комментариев: 0

Мимо цели

Ошибки, которые совершают топ-менеджеры


Каким бы гениальным ни был руководитель, ему все равно не избежать ошибок. Насколько серьезными они будут и удастся ли их исправить – не в последнюю очередь зависит от осведомленности об ошибках, совершенных другими управленцами. Поэтому предлагаем рассмотреть несколько кейсов, иллюстрирующих наиболее распространенные просчеты в работе топ-менеджеров.




Кейс 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОВАЛ
Как показывает практика, весьма распространенные и очень серьезные управленческие ошибки связаны с неспособностью реализовать задекларированную стратегию. Так произошло, к примеру, с бывшим руководителем компании Xerox Питером Мак-Колоу. Он пришел на работу в эту организацию в 1968 году, когда Xerox лидировала на рынке копировальной техники (ее рыночная доля составляла порядка 80%). Однако Мак-Колоу этого было недостаточно – он не сомневался, что в скором времени вся информация в офисах будет храниться в электронном виде, и хотел, чтобы Xerox стала лидером в сфере хранения и воспроизводства цифровой информации. Для этого Мак-Колоу основал исследовательский центр PARC (Palo Alto Research Center). Он говорил: «Лучший способ предсказать будущее – создать его самостоятельно». Поэтому, когда в начале 70-х многие урезали свои R&D-бюджеты, Xerox, напротив, вкладывала деньги в разработку новых цифровых технологий. В PARC были собраны лучшие специалисты по IT, занимавшиеся перспективными разработками – от графического пользовательского интерфейса (того самого, на котором базируются Windows и Apple) до интернет-протоколов. Однако, несмотря на все эти достижения, Xeroх так и осталась в сознании потребителей фирмой, которая производит копиры. Просто Мак-Колоу не хватило знаний и опыта, чтобы на практике, а не на словах, изменить фокус компании. Успех Xerox на рынке копировальных аппаратов во многом был обеспечен тем, что компания предоставляла клиентам продукт, который они понимали и в котором нуждались, и умела сделать свой товар привлекательным для них. Мак-Колоу, пытаясь внедрить революционную стратегию, забыл обо всех этих факторах. В результате попытки продвижения новых товаров выглядели так, будто рынок должен подстраиваться под продукцию, а не наоборот. Да и подход, применяемый компанией при продаже копиров (через авторизованных представителей, в основном крупным корпоративным клиентам) абсолютно не подходил для компьютерной техники. Руководство Xerox этого не понимало. Оно решило продавать свои компьютеры не как «отдель­но стоящие» ПК, а как часть «офисной системы». Компания, решившая приобрести такую систему, включающую несколько компьютеров, файловый сервер и сервер печати, должна была выложить $50–100 тыс. Вполне логично, что найти покупателей под такое предложение было весьма затруднительно. А подстраиваться под частных клиентов Xerox не собиралась. В результате огромные возможности, которые открывала перед компанией разработка цифровых технологий, были упущены. Причем понимание совершенной ошибки пришло далеко не сразу. Мак-Колоу оставался на своем посту до 1985 года, и только после его отставки компания в полной мере осознала, какого масштаба промах был допущен.


Кейс 2. ОТКУДА УСПЕХ?
Иногда руководители, видя успех своего продукта, воспринимают его как должное и даже не пытаются выяснить, почему же их товар так востребован рынком. Экономя на исследованиях и приписывая клиентам ту или иную мотивацию покупки, они порой совершают большую ошибку. Подобное произошло и с Карлосом Альварезом, главой правления компании Gambrinus. – импортера и производителя пива.
«Одно из направлений нашей деятельности – импорт пива Corona из Мексики, – говорит он. – На американском рынке эта марка произвела настоящий фурор. Продажи росли быстрыми темпами (больше 150% за год!), и нам казалось, что рост будет продолжаться. Мы были уверены, что бренд уже настолько популярен, что о снижении спроса не стоит и думать. Мы даже не стали проводить исследование рынка, чтобы узнать, кто наш клиент и почему он покупает пиво Corona. Поэтому резкое снижение объема продаж (в некоторых регионах – в три раза) оказалось для нас оглушительной неожиданностью. Начав выяснять, в чем причина, мы обнаружили, что лояльных покупателей у нашего пива было не так уж и много. Большинство приобретало Corona один раз, из любопытства – ведь тогда очень много говорилось об успехе этого пива. А затем клиенты возвращались к тому пиву, к которому привыкли. Эта ошибка обошлась нам очень дорого, и с тех пор мы никогда не пренебрегаем исследованиями рынка, каким бы перспективным ни казался новый продукт нам самим».




Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация