Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№3, 2008
№3, 2008
12.03.2008
Для подписчиков
просмотров: 5
комментариев: 0

Когда реальность кусается



Попытка улучшить финансовый результат интенсивными методами вызывает в функциональной структуре только дополнительные затраты, не возмещаемые доходами, а также внутрикорпоративные конфликты и интриги.




Нес­мот­ря на то что к ре­ше­нию проб­ле­мы ре­а­ги­ро­ва­ния на из­ме­не­ния в биз­нес-простран­­стве с за­вид­ной пе­ри­о­дич­ностью возв­ра­ща­ют­ся и про­фес­со­ра ме­не­дж­мен­та, и прак­ти­ки, се­год­ня их вер­дикт столь же не­у­те­ши­те­лен, как и пол­ве­ка на­зад: ком­па­нии до сих пор так и не на­у­чи­лись вы­ра­ба­ты­вать адек­ват­ную стра­те­гию и со­из­ме­рять свои действия с из­ме­не­ни­я­ми ок­ру­жа­ю­щей сре­ды. По­рой до­бить­ся ус­пе­ха по­мо­га­ют ин­ту­и­ция и ве­зе­ние, но, что­бы удер­жать­ся на вер­ши­не биз­нес-олим­па, не­об­хо­дим чет­кий план действий. Од­на­ко, ка­кой бы со­вер­шен­ной ни бы­ла ме­то­ди­ка пла­ни­ро­ва­ния, велика ве­ро­ят­ность по­лу­чить на вы­хо­де бес­по­лез­ный на­бор «ша­гов в ни­ку­да» – ес­ли на вхо­де не за­ло­жить всю не­об­хо­ди­мую ин­фор­ма­цию. Ла­ри Бос­си­ди и Рэм Ча­ран1, отс­ле­див­шие де­я­тель­ность мно­же­ст­ва ком­па­ний на про­тя­же­нии нес­коль­ких де­ся­ти­ле­тий, ут­ве­рж­да­ют, что ус­пеш­ны­ми ста­но­вят­ся те из них, ко­то­рые мно­го зна­ют об ок­ру­жа­ю­щей биз­нессре­де. Как обрести эти зна­ния, Бос­си­ди и Ча­ран рас­ска­зы­ва­ют в кни­ге «Confronting Reality»2

По мнению авторов, зачастую компании терпят поражение в бизнесе потому, что недостаточно тщательно собирают и анализируют информацию, на основании которой затем разрабатываются планы и выстраиваются стратегии. Итак, пришло время в очередной раз поменять отношение к происходящему вне вашей компании.

Любой план должен отвечать на три вопроса: каковы главные правила игры (то есть бизнеса), к чему мы (компания) стремимся и за счет чего в этом бизнесе зарабатывают деньги? Они ведут нас к сути бизнеса и составляют основу делового мышления. Невероятно, но во многих организациях подобные вопросы задают себе редко и еще реже – обдуманно на них отвечают. Многие компании – большие и не очень – просто плывут по течению. Менеджеры не особо задумываются над тем, реальны ли цели, прописанные в планах (вернее, почему в планах появляются те или иные цифры), и как их достичь. Ну а говоря языком бизнеса, они не анализируют взаимосвязь трех базовых компонентов, определяющих успех или провал всего дела:

  • внешние условия, в которых приходится работать (назовем их фактором А);
  • желаемый финансовый результат (В);
  • внутренние факторы, то есть внутренние процессы компании и ее возможности (С).

Казалось бы, традиционное стратегическое планирование, так или иначе присутствующее в любой серьезной фирме, как раз и занимается тем, что анализирует факторы А, В и С. Однако Чаран и Боссиди полагают, что этот анализ (в том виде, в каком его проводят в большинстве компаний) только приблизительно описывает ситуацию и, как правило, плодит груды бесполезных цифр и отчетов. Чтобы избавить топ-менеджмент компании от бесполезной работы, авторы книги рекомендуют анализировать лишь определенный круг показателей, который, тем не менее, дает наиболее полную и объективную картину окружающей среды.

ЭЛЕМЕНТЫ РЕАЛЬНОСТИ

Предлагаемая методология представляет собой аналитический инструмент для получения информации, на основании которой можно строить реалистичные планы. Люди, преуспевшие в бизнесе (неважно, что это – небольшой магазин или крупная корпорация) всегда оценивали окружающую среду. Возможно, они пришли к этому интуитивно. Для тех же, кто не обладает особым даром интуиции, предлагаем воспользоваться стандартной схемой анализа внешних условий, внутренних факторов и желаемого финансового результата деятельности компании (см. рис. 1), которую можно дополнять и развивать по своему усмотрению. Эта схема призвана обозначить и упорядочить то, что раньше делалось интуитивно. Она помогает выделить главные вопросы из тысяч, одолевающих руководителя ежедневно, и сконцентрироваться на том, что действительно нуждается в ответе.

Не секрет, что стратегические планы многих компаний не реализуются. И чаще всего потому, что гармонизации внешних факторов, финансовых целей и внутренних возможностей компании уделяется очень мало времени (если уделяется вообще). Простой пример: одна из финансовых целей – рост продаж на 12%, тогда как общий рост вашего рынка составляет всего 5%. В таких условиях руководители часто пытаются решить проблему просто: ставят продавцам задачу – увеличить объем продаж. Однако последние никогда не смогут ее выполнить, если не будет разработана программа (которая, естественно, включает не только инструменты продвижения продукции и стимулирования продаж, но и программы лояльности, вопросы организации труда, модернизации производства и т.д. Составляющие такой программы станут известны только после анализа внешних условий, а необходимые ресурсы на реализацию плана – после тщательной ревизии внутренних факторов.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация