Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№3, 2008
№3, 2008
12.03.2008
Для подписчиков
просмотров: 0
комментариев: 0

Тракторный хайтек от John Deere

Американский производитель сельхозтехники и промышленного оборудования преодолел спад благодаря инновациям.


В мире есть множество компаний, о которых можно сказать: успешные, но не выдаю­щиеся. Долгое время к числу таких «крепких середнячков» относилась и John Deere & Company – один из крупнейших в мире производителей сельскохозяйственной и специализированной техники, а также промышленного оборудования. Однако новый генеральный директор Роберт Лейн поставил перед компанией амбициозные цели…




Скачи, олень!
John Deere & Company отсчитывает свою историю с 1837 года, когда кузнец из Вермонта Джон Дир, переселившийся в Иллинойс, основал там фирму по продаже окрестным фермерам плугов со стальным лемехом соб­ственного изготовления, благодаря которым распахивать целинные земли прерий было проще, чем существовавшими на то время железными плугами. Бизнес Джона Дира процветал и разрастался, его наследники и преемники расширяли выпуск и осваивали новые виды продукции. В ХХ веке Deere стала диверсифицированным производителем сельскохозяйственной и строительной техники, машин для лесоразработок и ухода за зелеными насаждениями, разнообразного промышленного оборудования. Ее логотип с оленем (олень по-английски – deer) был хорошо известен по всему миру.


За годы и десятилетия в компании сложилась уникальная корпоративная культура. Во-первых, здесь были очень сильны традиции преемственности, что делало Deere несколько консервативной. За 170‑летнюю историю компанией руководили только 8 человек, каждый из них, за исключением нынешнего генерального директора Роберта Лейна, назначенного в 2000 го­ду, занимал этот пост, в среднем, более четверти века. Во-вторых, корпоративной культуре Deere был свойственен патернализм. Коллектив сотрудников представлял собой единую семью, где нужно помогать друг другу, вносить посильный вклад в общее дело и все конфликты решать в тесном кругу, «по-семейному». И, наконец, в-третьих, структура управления Deere была сильно децентрализованной. Фактически каждая фабрика была достаточно самостоятельной, вела свою производственную политику, напрямую работала с клиентами. Это делало компанию гибкой, позволяло ей оперативно реагировать на потребности покупателей, учитывать региональные и отраслевые особенности.


Сельскохозяйственная техника от Deere
Сельскохозяйственная техника от Deere
Однако в 90-е годы компания столкнулась с серьезными трудностями. В США большая часть инвестиций в те годы шла в модную сферу информационных технологий, тогда как сельское хозяйство, строительство, промышленность страдали от нехватки капитала. Правительство страны резко уменьшило субсидии сельхозпроизводителям, что привело к снижению спроса на технику. На внешних рынках обострилась конкуренция, а азиатский кризис 1997–1999 годов привел к потере многих крупных клиентов. Прибыль Deere стала падать, и несколько лет компания несла убыки. При этом руководство оказалось не совсем готовым к кризису.
Генеральный директор Ханс Бехерер делал ставку на географическую экспансию и диверсификацию, приобретая компании за рубежом и за рамками основного бизнеса. Его стараниями к концу 90-х 25% доходов Deere получала за пределами США, а доля сельхозтехники в продажах сократилась до 50%. Однако для повышения рентабельности в условиях глобального экономического спада этого оказалось недостаточно. В 1999 году компания получила всего $239 млн. прибыли при валовом доходе $11,7 млрд.


В 2000 году, по достижении 65-летнего возраста, Бехерер ушел в отставку, оставив своему преемнику не самое привлекательное наследство. На должность восьмого в истории Deere генерального директора был утвержден 50-летний (на то время) Роберт Лейн, бывший банкир и ветеран компании с 18-летним стажем. В последние четыре года перед назначением он занимал пост финансового директора, руководил бизнесом компании в Европе, Африке, Индии, на Ближнем Востоке и в странах СНГ, а также финансовым отделом Deere и ключевым подразделением машин сельскохозяйственного назначения. В общем, у него хватало возможностей ознакомиться со всем бизнесом компании, сделать свои выводы, установить диагноз и предложить контрмеры.
«Deere была хорошей, но не выдающейся компанией, – так описывал Роберт Лейн ситуацию 2000 года. – Избыточный объем активов, множество фабрик, погло­щавших огромные суммы наличными при низком уровне рентабельности. Даже в удачные годы мы не добивались выдающихся результатов, а во времена экономических спадов сваливались в убытки… Нашей задачей было сохранить все лучшее, но при этом помнить, что бизнес должен быть более прибыльным»1.
Как отмечал Лейн, одна из основных проблем Deere заключалась в том, что каждый завод компании дей­ствовал в одиночку. Каждое предприятие стремилось к максимальной рентабельности и оптимизировало производственный процесс, чтобы обеспечить оптимальную загрузку мощностей. Но при этом заводы не заботились о сбыте, это не входило в их функции. В результате компания выпускала примерно один и тот же объем продукции и во время рыночных подъемов, и во время спадов. Падение спроса на технику Deere в конце 90-х привело к перепроизводству и значительному увеличению непроданных излишков.


Поэтому в первые месяцы Роберту Лейну пришлось пойти на непопулярные меры – закрытие части предприятий и ликвидацию значительного числа рабочих мест. «У нас избыточные основные фонды, нам нужно избавиться от всего лишнего и обходиться меньшим, – говорил он. – Наша компания – это уже не семья. Мы команда, нацеленная на самые высокие результаты. И, к сожалению, если кто-то не может отдавать работе все силы, он больше не будет членом этой команды»2.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация