Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№2, 2008
№2, 2008
08.02.2008
В открытом доступе
просмотров: 4029
комментариев: 0

Свобода, равенство и братство

В компании W.L. Gore & Associates нет ни формальных начальников, ни подчиненных, но есть атмосфера творчества и инновационности


Может ли функционировать компания, в которой все сотрудники имеют равное положение, сами определяют свой участок работы и добровольно подчиняются инициативным самовыдвиженцам, завоевавшим авторитет среди коллег? В принципе, в этом нет никакой фантастики: по такой схеме работают многие венчурные компании – небольшие коллективы энтузиастов, объединенных общей идеей. Однако если W.L. Gore & Associates и была такой венчурной фирмой, то почти полвека тому назад. Ныне это крупное предприятие, насчитывающее более 7,5 тыс. человек, которые трудятся в нескольких странах и зарабатывают для него около $2 млрд. в год. W.L. Gore & Associates выпускает около 1000 видов продукции – от водонепроницаемой ткани Gore-Tex, кабеля и медицинских имплантатов до гитарных струн. Инновации – это не только бизнес, но и способ существования W.L. Gore & Associates, а для этого ее уникальная сетевая структура подходит как нельзя лучше.




Волшебный материал

Инновационные венчурные предприятия всегда создаются на переднем крае прогресса – просто сам этот край постепенно перемещается с одного направления на другое. Сегодня лучшие умы сосредоточиваются в сфере информационных технологий или набирающих силу биотехнологий, но полвека назад не меньшим притяжением обладали и не исчерпавшие свой потенциал новых идей «традиционные» отрасли промышленности – авиационная, машиностроительная, химическая. В 1958 году Уильям Л. (Билл) Гор, дипломированный химик, проработавший 17 лет в корпорации DuPont, вместе с женой Женевьевой (Вьев) создал частное предприятие, которое назвал своим именем.

Билл Гор хотел заняться фторуглеродными пластиками – направлением, которое было незаслуженно отодвинуто на обочину прежним руководством DuPont. Во многом случайное изобретение в 1938 году тефлона (тетрафторэтилена) – исключительно прочного, долговечного, стойкого к колебаниям температуры и воздействию агрессивных химических веществ материала с очень низким коэффициентом трения – так и не подвигло DuPont на продолжение исследований в этом направлении. Организовав небольшую лабораторию прямо у себя дома, Билл Гор начал исследовать свойства фторпластиков и искать возможности их применения в различных отраслях. В 1961 году он нашел способ использования тефлона в качестве надежной изоляции для электропроводов. Это изобретение оказалось востребованным: W.L. Gore получила значительный доход и построила в Ньюарке (штат Делавэр) свой первый завод по выпуску кабелей. Эта продукция имела большой спрос и даже использовалась в лунной миссии Апполона-11.

Однако еще больший успех пришел к W.L. Gore & Associates в 1969 году, когда к семейному бизнесу подключился Роберт Гор, один из пяти детей Билла и Вьев, получивший диплом химика-технолога в университете Миннесоты. Он разработал процесс преобразования фторпласта в тонкую мембрану, поры которой были достаточно велики, чтобы пропускать воздух, но и достаточно малы, чтобы задерживать влагу. Кроме того, Роберт Гор придумал, как соединять эту мембрану с нейлоном или полиэстером, что позволяло получать тонкую «дышащую», но водонепроницаемую ткань. Для того времени данное изобретение было уникальным: ранее считалось, что в одной и той же материи невозможно соединить эти два свойства.

Билл Гор с супругой Женевьевой
Билл Гор с супругой Женевьевой
С 1971 года компания начала предлагать новую ткань, запатентованную под названием Gore-Tex, производителям одежды и обуви. Процесс внедрения проходил довольно медленно, так как потенциальные потребители поначалу просто не верили, что такой материал может существовать. Это заставило сотрудников компании заняться поисками возможностей применения Gore-Tex и других материалов на основе фторпластиков в иных отраслях – медицине, электронике, промышленном производстве. Только к концу 70-х первоначальный скепсис клиентов был преодолен, и с этого момента началось широкое использование Gore-Tex в различных сферах. Чтобы пропагандировать свой материал, W.L. Gore & Associates разработала нестандартный по тем временам рекламный прием. Как правило, новую ткань у нее покупали производители готовой одежды, которые затем передавали ее ритейлерам. Чтобы выйти напрямую на конечных потребителей, компания стала изготовлять ламинированные ярлычки с надписью: «Gore-Tex: Guaranteed to Keep You Dry» («Gore-Tex гарантирует, что вы останетесь сухими»), нашиваемые на подкладку. Впоследствии эту идею скопировала корпорация Intel в своей многолетней кампании Intel Inside.
Все эти годы в W.L. Gore & Associates складывалась оригинальная культура. Ее изобретателем и пропагандистом был сам Билл Гор, который за время работы в DuPont проникся неприязнью к неповоротливости и бюрократизму крупной корпорации. По его словам, в иерархической компании люди общаются друг с другом только на автостоянке, так как это единственное место, где они могут не думать о том, кто чей начальник и кто к какому отделу принадлежит. Кроме того, согласно его наблюдениям, традиционная пирамидальная структура управления исчезала во время кризисов, когда в DuPont создавались специальные рабочие группы, которые действовали вне прежних правил, не боялись рисковать и зачастую добивались больших успехов. Поэтому Билл Гор, как гласит корпоративная легенда W.L. Gore & Associates, и задался вопросом: а зачем ждать кризиса? Почему нормальная деятельность компании не может быть организована по принципу самоуправляющихся команд, создаваемых в неформальном порядке для реализации проектов?1

Еще одно нововведение, согласно той же легенде, относится к 1965 году. Билл Гор обходил только что построенный завод и вдруг осознал, что он больше не знает в лицо каждого сотрудника. При этом руководитель W.L. Gore & Associates всегда считал исключительно важным сохранение в коллективе атмосферы общего дела, инновационного прорыва, «горизонтальной» управленческой структуры, присущей небольшим фирмам. Поэтому в компании действует принцип, согласно которому под одной крышей не может работать больше 200 человек, причем каждый из них должен знать всех своих сослуживцев.
В связи с этим нынешнее «ядро» компании на границе штатов Делавэр и Мэриленд представляет собой не типичный промышленный комплекс, а расположенные в радиусе пяти миль от дома Горов примерно 20 зданий, включающих как офисные, так и производственные площади. Все они находятся в некотором отдалении от оживленных дорог, окружены обширными зелеными насаждениями, с футбольными и волейбольными площадками и насчитывают максимум два этажа. Только в Европе, где земля дорогая, W.L. Gore & Associates поневоле приходится размещать свои подразделения в высотках.

В каждом здании W.L. Gore & Associates (по крайней мере в США) должен быть просторный кафетерий, непременно расположенный на юго-восточной солнечной стороне, и конференц-зал. В проектировании помещений обязательно принимают участие сотрудники, высказывающие свои пожелания относительно наилучшего размещения кабинетов, лабораторий, цехов и рабочих залов (они обычно объединены в «кластеры»). По словам Рональда Хилла, директора W.L. Gore & Associates, занимающегося вопросами управления недвижимостью, компания тратит на обустройство своих зданий на 20% больше, чем в среднем по стране, но это с лихвой компенсируется повышением эффективности и гибкости, а также усилением командного духа. «Мы действительно воспринимаем себя как небольшую компанию», – утверждает Хилл2.

Это восприятие помогает поддерживать необычную организационную структуру компании, которую Роберт Гор, сменивший на руководящем посту своего отца (Билл Гор умер в 1986 году), называет «решеткой». В W.L. Gore & Associates официально нет ни руководителей, ни подчиненных. Сотрудники (или, вернее, коллеги – associates) обычно принимаются на работу не в какие-либо определенные подразделения. Предполагается, что они сами найдут, где приложить свои силы, так чтобы это принесло наибольшую пользу и им самим, и компании в целом. Сотрудники могут свободно общаться друг с другом и обсуждать любые вопросы: между ними нет никаких перегородок или заранее заданных коммуникационных каналов. Конечно, на первый взгляд эта система производит впечатление анархии, но на самом деле она работает как часы.

Не босс, а лидер

Для W.L. Gore & Associates, как и для многих других компаний, чей бизнес состоит в разработке и запуске на рынок инновационных продуктов, ключевой отправной точкой является проект – идея нового материала или поиск новых областей применения для уже существующего. Такую деятельность сложно прогнозировать и трудно развивать по приказам «сверху», а вот инициативность и творческое мышление для нее просто необходимы.

Что ж, компания предоставляет своим сотрудникам все возможности, чтобы продемонстрировать и то и другое. «Мы убеждены, что наиболее эффективный метод стимулирования роста заключается в том, чтобы дать возможность нашим коллегам самим взять на себя инициативу, – утверждает руководство британского подразделения W.L. Gore & Associates. – Мы обеспечиваем все это, организуя для них работу в окружении людей, которые могут дополнять их и будут помогать им раскрывать свои сильные стороны»3. В компании и в самом деле нет начальников и подчиненных, но есть лидеры и «спонсоры» (так в W.L. Gore & Associates называют наставников, помогающих новичкам), завоевавшие статус и авторитет благодаря своим достижениям.

Первый шаг к лидерству в компании – выдвижение идеи, будущее которой зависит от степени поддержки, оказываемой инициатору его коллегами. «Хотя я занимаю пост бизнес-лидера по тканям для военного применения, мое лидерство обусловлено только тем, что есть люди, готовые следовать за мной, – рассказывала в конце 90-х Терри Келли, в апреле 2005 года сменившая Роберта Гора на посту генерального директора W.L. Gore & Associates. – Проект не сдвинется с места, пока вы не найдете людей, которые его поддержат. Вы завоевываете себе последователей, “продавая” себя, излагая свои идеи и создавая себе репутацию человека с точным и правильным мышлением»4. «В W.L. Gore & Associates вы не можете приказать кому-либо что-то делать, – добавляет Дэйв Лейн, лидер одного из подразделений. – Люди сами принимают решения о работе над тем или иным проектом, руководствуясь следующими соображениями: насколько эффективно они смогут использовать там свое время и умения и что это даст компании»5.

На этом этапе новая идея проходит первую проверку. Если ее автору удалось заинтересовать коллег, значит, она того стоит. Кроме того, руководитель новой группы, созданной по его инициативе, должен передать свой проект на суд специалистов из других подразделений – маркетологов, производственников, экономистов, которые сделают свое заключение: жизнеспособна эта идея или нет. В компании действует многоотраслевая комиссия, куда входят сотрудники из различных подразделений, периодически проверяющая все проекты и принимающая решение – продолжить разработки или прекратить их. При этом в W.L. Gore & Associates не принято порицать сотрудников за допущенные ошибки, наоборот – закрытие неудачного проекта (как правило, решение об этом принимают сами его участники) всегда отмечается вечеринкой с пивом или шампанским. Для компании главное – творческий дух и инициативность ее сотрудников, а ошибки – неизбежное следствие такого подхода к делу. Важно выявить их как можно раньше, чтобы сотрудники не тратили зря времени, а компания не вкладывала лишних ресурсов.

W.L. Gore & Associates концентрируется не на краткосрочных достижениях, а на долговременных разработках. Порой нужны годы, чтобы перспективный продукт нашел дорогу на рынок (часто – совсем не ту, что подразумевалась изначально), однако никто в руководстве компании и не думает подгонять разработчиков или устанавливать для них планы и сроки. Если члены проектной команды уверены в перспективности своей идеи и готовы поддержать ее собственным добрым именем, очевидно, стоит подождать появления конкретных результатов.

Женевьева и Роберт Гор, сменивший на руководящем посту своего отца
Женевьева и Роберт Гор, сменивший на руководящем посту своего отца
В конце концов, сотрудники как никто другой заинтересованы в конечном успехе. Быть лидером в W.L. Gore & Associates означает прежде всего быть руководителем успешных проектов, умело дирижировать командой, собранной из представителей различных подразделений, доводить дело до конца и получать результаты. Уважение со стороны коллег – вообще самый ценный «капитал» в этой компании, где люди не только выбирают, с кем рядом работать, кому подчиняться и к чьему мнению прислушиваться, но и определяют уровень дохода сотрудников. Размер зарплаты в W.L. Gore & Associates ежегодно устанавливается в каждом подразделении специальной зарплатной комиссией, избираемой членами коллектива, на основе письменных отзывов сотрудников, при этом каждый из них оценивает людей, с которыми он работает, и сам становится предметом оценки с их стороны. Эти отчеты, составляемые ежегодно, включают также рейтинги, в которых работники ранжируются исходя из их полезности для компании. «Идея заключается в том, что люди несут ответственность не перед руководством, а перед своими коллегами, – говорит Терри Келли. – А ваш высокий ранг определяется прежде всего вашим умением организовать широкомасштабный комплексный проект»6.

Этот командный принцип неукоснительно соблюдается во всех подразделениях компании, включая даже отдел продаж, где традиционно больше внимания уделяется индивидуальным показателям. В W.L. Gore & Associates продавцы действуют небольшими командами, в которых ветераны играют по отношению к более молодым сотрудникам роль не начальников, а наставников. Эти команды сами выбирают лидеров, определяют уровень заработной платы для участников на основании достижения долгосрочных целей и кооптируют в свой состав новых сотрудников.

Взаимозаменяемость, гибкость, отсутствие барьеров и бюрократической рутины так же важны для бизнес-подразделений W.L. Gore & Associates, как и для разработчиков новых продуктов. «Некоторым клиентам бывает трудновато иметь с нами дело, – рассказывает Том Эриксон, один из ветеранов отдела продаж. – Они постоянно спрашивают, кто здесь главный. Я же всегда отвечаю им: это зависит от того, на какой именно вопрос вы хотите получить ответ»7. По словам Эриксона, философию продаж W.L. Gore & Associates можно сравнить с трехногой табуреткой, три опоры которой – технология, производство и сбыт, а продакт-менеджер играет роль «сидения», соединяющего эти три ножки вместе. Клиент может всегда рассчитывать на гибкость в решении его проблемы и учет его специфических нужд. При необходимости отдел продаж может обратиться к производственникам с просьбой о выработке нового дизайна продукта под конкретный заказ, привлекая их к заключению контракта, а затем, если надо, справиться в финансовом отделе о выгодности готовящегося соглашения для компании. Окончательное решение принимает группа, объединяющая специалистов различных подразделений.

Опора и надежда

Инновационность также поддерживается в компании тем, что каждый сотрудник имеет полное право тратить до 10% своего рабочего времени на собственные разработки. Порой эти инициативы превращаются в крупные проекты, когда коллеги новатора вначале увлекаются его идеей, посвящая ей свое «свободное» время, а затем находят и практическое применение.
В частности, благодаря одной такой нечаянной находке W.L. Gore & Associates в настоящее время является лидером на мировом рынке гитарных струн. Все началось с того, что Дэйв Майерс, инженер подразделения медицинских имплантатов, решил использовать свои «законные» 10% времени на побочные проекты для совершенствования тормозной системы своего горного велосипеда. Майерс придумал, как покрывать тросики слоем пластика с минимальным трением. Позднее его находка была коммерциализирована, превратившись в небольшой дополнительный доход для компании, а воодушевленный успехом Майерс продолжил эксперименты в свободное время, пытаясь применить тросики своей системы для управления куклами в Диснейлендах. Однажды, когда ему понадобился особенно тонкий тросик, он взял гитарную струну и покрыл ее пластиком. Эксперимент не удался, но Майерс задался новым вопросом: а можно ли использовать такие струны по прямому назначению? Он подключил к работе одного своего коллегу – гитариста-любителя, который определил, что струна с тонким пластиковым покрытием не потеряет своих акустических свойств, но благодаря защитной оболочке будет служить в несколько раз дольше обычных. Запросив помощь еще у нескольких коллег, Майерс в течение трех лет отрабатывал технологию нанесения покрытий на струны, причем все это время никто из руководства не стоял у него над душой и не интересовался, чем занимается целая команда специалистов, представляющих различные подразделения. Зато когда проект с гитарными струнами Elixir был доведен до конца, Майерс и его команда «вышли из подполья», а компания успешно запустила новый продукт в продажу и на сегодняшний день контролирует около трети мирового рынка данного товара8.

Вообще практически каждая успешная разработка в компании разворачивается в своеобразный «веер возможностей». Для новых материалов ищутся новые, зачастую достаточно экзотические области применения, при этом W.L. Gore & Associates широко использует вклад своих клиентов, которым предлагается поучаствовать в творческом процессе. Так, например, в начале 90-х компания послала образцы своей инновационной мембраны, разделяющей положительные и отрицательные ионы, разработчикам топливных ячеек, которые как раз нуждались в подобном инструменте и с радостью приняли предложение заняться его усовершенствованием. В итоге W.L. Gore & Associates стала первым коммерческим поставщиком мембранной технологии, на которой ныне держится вся эта отрасль.

Естественно, эффективность работы W.L. Gore & Associates больше всего зависит от моральных качеств сотрудников. Ее механизм, базирующийся на сознательности, ответственности и лояльности людей, весьма хрупок, и достаточно всего нескольких амбициозных интриганов и индивидуалистов, чтобы он серьезно засбоил. Поэтому набор новых сотрудников считается в компании одним из важнейших направлений деятельности, к которой широко привлекается весь персонал. Так, собеседования с кандидатом проводят его будущие коллеги, дающие ему оценку и выносящие вердикт – принимать его на работу или нет. Сам процесс может занимать несколько недель и содержать три-четыре этапа собеседований, в течение которых с возможным новичком пообщаются 5–10 сотрудников компании. Чтобы иметь возможность квалифицированно проводить эти сеансы, для сотрудников W.L. Gore & Associates организуются непродолжительные курсы HR-менеджеров, где их учат выявлять характер интервьюируемого, задавать правильные вопросы и анализировать ответы. Вообще говоря, в компании царит настоящий культ образования и самообразования. Там убеждены, что формальный диплом не заменяет реального опыта, тяги к новым знаниям и врожденного чувства ответственности. Многие ведущие специалисты W.L. Gore & Associates, как ни странно, не закончили даже колледжа.

Когда проект с гитарными струнами Elixir был доведен до конца, компания успешно запустила новый продукт в продажу и на сегодняшний день контролирует около трети мирового рынка данного товара
Когда проект с гитарными струнами Elixir был доведен до конца, компания успешно запустила новый продукт в продажу и на сегодняшний день контролирует около трети мирового рынка данного товара
Впрочем, и после зачисления в штат новоиспеченному сотруднику предстоит адаптационный период продолжительностью как минимум в 100 дней, в течение которого его бережно приобщают к культуре компании. Каждому новичку положен обязательный ментор, помогающий ему адаптироваться и принять корпоративные правила игры. По словам Джеки Бритон, ветерана W.L. Gore & Associates с более чем 20-летним стажем, людям труднее всего оказывается приспособиться к свободе, которой пользуются работающие в компании. «Роли сотрудников у нас очень гибкие и зависят от текущих потребностей бизнеса, – говорит она. – Многие новички чувствуют дискомфорт от того, что у них нет четких («от сих до сих») обязанностей и отсутствует жесткий контроль со стороны начальства»9.

Чтобы дать новым сотрудникам определенные ориентиры, в компании разработали своего рода моральный кодекс, где постулируются основные ценности корпоративной культуры. В нем, в частности, указывается, что сотрудники должны относиться открыто и честно друг к другу, всячески помогать своим коллегам повышать уровень знаний, умений и ответственности, уважать вклад коллег в общее дело, а также консультироваться друг с другом, прежде чем принять важное решение, затрагивающее репутацию компании.

Особые требования предъявляются к лидерам команд, которые должны не только заниматься организацией проектов, но и помогать своим сотрудникам выходить на новый уровень, служить примером для них, опираться не на власть (все равно она существует постольку, поскольку люди готовы повиноваться своим руководителям), а на авторитет. «Мы должны объяснять людям мотивы принятия своих решений, и это налагает огромную ответственность, – говорит генеральный директор Терри Келли. – Намного проще заявить: делай, как я сказал, и куда труднее рассказать, почему надо делать так, а не иначе. Но в долгосрочном плане, это приносит лучшие результаты, поскольку люди действуют не вслепую и понимают, что от них многое зависит»10.

Не забывает W.L. Gore & Associates и о материальной стороне. Будучи частной компанией, она премирует своих сотрудников собственными акциями. Каждый, кто проработал там более одного года, имеет право получать эквивалент 15% своей зарплаты ценными бумагами, чей курс периодически определяется независимыми оценщиками. В случае ухода из компании или выхода на пенсию сотрудник может продать свои акции компании и получить за них полную стоимость на текущий момент. Так как W.L. Gore & Associates стабильно развивается, демонстрируя за последние несколько лет рост дохода и прибыли свыше 10%, стоимость ее акций (вернее, паев) постоянно увеличивается.

Правда, для многих сотрудников компании деньги, наверное, не самое главное в жизни. Она уже несколько лет подряд входит в первую десятку всеамериканского рейтинга лучших работодателей, составляемого журналом Fortune. Как отмечают ее сотрудники, они больше всего ценят в компании творческую атмосферу, заряженность на инновации, комфортные условия, возможность трудиться рядом с близкими по духу людьми. Более половины сотрудников W.L. Gore & Associates имеют стаж работы свыше 10 лет, а 75% уверены, что нашли себе место, о котором могли только мечтать11.

Объем продаж компании сравнительно невелик на фоне лидеров американской экономики (немногим превышая $2 млрд. в год), однако W.L. Gore & Associates заставляет с ней считаться. Наблюдатели отмечают ее уникальную способность возникать словно из ниоткуда в каких-либо секторах рынка и за считанные годы превращаться в мирового лидера, как это произошло, например, с гитарными струнами. Может быть, в этой компании и нет боссов, но ее сотрудники доказывают, что больших успехов в труде можно добиваться и без начальственных окриков.  


1  The Fabric of Creativity, Fast Company, декабрь 2004

2  A Company Philosophy in Bricks and Mortar, The New York Times, 1 сентября 1996

www.gore-careers.eu.com

4  You Have No Boss, Fast Company, октябрь 1997

5  Who's Afraid Of A New Product? Not W.L. Gore, Fortune, 10 ноября 2003

6  You Have No Boss, Fast Company, октябрь 1997

7  Power to the People, Sales and Marketing, апрель 2003

8  Who's Afraid Of A New Product? Not W.L. Gore, Fortune, 10 ноября 2003

9  Hiring to fit your corporate culture, HR Magazine, август 1999

10  The Un-CEO, Fast Company, сентябрь 2005

11  W L Gore & Associates, The Sunday Times, 5 марта 2006


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация