Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№2, 2008
№2, 2008
08.02.2008
В открытом доступе
просмотров: 1925
комментариев: 0

Санитар леса

Уэйн Хойзенга создал три мегакорпорации, скупив сотни мелких фирм в неконсолидированных отраслях сферы услуг


Практически все сегодняшние компании-гиганты ког­да-то начинали свой путь с небольших предприятий, но мало кто из нынешних предпринимателей может похвастаться тем, что превратил мелкую фирму в корпорацию масштаба Fortune-500. Уэйн Хойзенга сделал это трижды, причем в таких, казалось бы, мало связанных между собой отраслях, как вывоз мусора, прокат видеокассет и продажа автомобилей. Впрочем, на самом деле в этих направлениях бизнеса на определенном этапе было много общего, что и позволило Хойзенге успешно реализовать в разных сферах одну и ту же модель, преду­сматривающую внедрение ка­чественно нового уровня клиентского сервиса и быстрое расширение путем поглощений.




Грязный бизнес

Как известно, в 30­-е годы минувшего века Чикаго пользовался сомнительной славой «гангстерской столицы» Америки, а также считался одним из ос­новных центров ряда национальных диаспор – в частности итальянской и польской. Менее известно, что в его пригороде Эвергрин Парк тогда существовал и крупный голландский квартал. Там в 1937 году родился Уэйн Хойзенга, внук иммигранта из Нидерландов, основавшего в 1894­ первую в городе компанию по вывозу мусора. В 30­е годы этот бизнес уверенно стоял на ногах, но затем пришел в упадок, и семье, в начале 50­х перебравшейся во Флориду, где ее глава без особого успеха пытался заниматься спекуляциями с недвижимостью, пришлось несладко. Остатков былого богатства хватило на то, чтобы Уэйн, старший ребенок в семье, поступил в престижную Pine Crest High School, где обучались дети представителей местной элиты. Но на фоне своих обеспеченных соучеников он выглядел нищим.

Уэйн Хойзенга
Уэйн Хойзенга
Иных такое раннее столкновение с прозой жизни подавляет, порождая комплекс неполноценности и чувство приниженности, но в Уэйне Хойзенге близ­кое знакомство с людьми «не его круга», похоже, только подхлестнуло амбиции.

Впрочем, стартовать ему пришлось с достаточно скромной позиции. Вер­нувшись во Флориду в 1960 году, после непродолжительной учебы в колледже и полугодовой службы в армии, он нанялся в компанию по вывозу мусора, принадлежавшую другу его отца, а через два года, выкупив у него один мусоровоз и небольшую клиентскую базу, основал собственное дело.

По легенде, встать на ноги Уэйну Хойзенге, к 1969 году создавшему целый парк мусоровозов, ко­торые обслуживали все атлантическое побережье Флориды (от Ки­Уэста до Тампы), помогла его феноменальная трудоспособность.

От ­половины третьего ночи до полудня он сидел за рулем мусоровоза, пока его рабочие опустошали бак за баком, а во второй половине дня, облачившись в костюм с галс­туком, занимался привлечением новых клиентов, убеждая их в высоком качестве своего сервиса. Ответственный, скрупулезный и жесткий, Уэйн Хойзенга приучил подчиненных ­образцово выполнять свои обязанности и сумел поднять неприметный, «дурно пахнущий» бизнес на новую высоту.

Он внедрил маршрутные карты для водителей му­соро­возов, что позволило оптимизировать расход топли­ва и гарантировать обслуживание ­каждому клиенту. Иногда водители ленились забирать му­сорные ба­ки, расположенные где­то на заднем дво­ре. Тогда Хойзенга раздал всем своим клиентам графики, в которых указывалось точное время забора мусора, и учредил круглосуточно действующую диспетчерскую, при­нимавшую звонки от клиентов, к которым вовремя не прибыли машины.

Каждый водитель в конце сме­ны должен был связаться с диспетчерской и, если та сигнализировала о пропуске какого-­либо адреса, вернуться, чтобы забрать оттуда мусор. Вскоре си­стема заработала как часы, а со временем, удостоверившись в добросовестности своих сотрудников, компания отказалась от столь плотного контроля.

Правда, газета Miami New Times, в 1994 году опубликовавшая большую статью о «трудовой биографии» Уэйна Хойзенги, на то время уважаемого биз­несмена, чье состояние превышало миллиард долларов1, рисует менее благостную картину. По ее данным, Уэйн Хойзенга, задавшийся целью превратить небольшую фирму по вывозу мусора в крупную компанию и охватить своим бизнесом всю Флориду, не гнушался и недозволенными приемами, включая подкуп должностных лиц с целью получения выгодных контрактов, давление на конкурентов, создание локальных монополий и установление завышенных цен, и даже связи с организованной преступностью. Однако ни одно дело не дошло до суда, а в 1971 году Хойзенга поднялся на качественно новый уровень. Дин Бунтрок, столь же амбициозный молодой бизнесмен, женившись на одной из кузин Уэйна, приобрел в качестве «приданого» и семейный бизнес по вывозу мусора в Чикаго. Бунтрок и Хойзенга до­говорились объединить свои силы и создали первую в США компанию такой направленности – Waste Management Inc. (WMI), рас­пространив свой бизнес на несколько штатов.

Выпустив акции WMI на биржу, партнеры обзавелись стартовым капиталом, потратив его на массовую скупку небольших локальных фирм, занимавшихся вывозом мусора в различных американских городах. Только за девять месяцев 1972 года WMI осуще­ствила 133 подобных приобретения, а к концу 70­х, вобрав в себя несколько сотен предприятий, стала ведущей мусороперерабатывающей компанией мира.

Безусловно, экспансия методом приобретений таит в себе серьезные риски. Не один бизнесмен сломал на этом шею. Компания, слишком увлекшаяся по­глощениями, часто сталкивается с неконтролируемым ростом затрат, падением управляемости и непреодолимыми проблемами с интеграцией разнородных частей. Уэйн Хойзенга, впрочем, нашел пути минимизации этих рисков. Прежде всего он приобретал компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, просто на разных локальных рынках. Он искал и находил ответственных, компетентных, в меру амбициозных партнеров и убеждал их присоединиться к его компании, сохраняя при этом контроль над своим бизнесом.

К концу 70-х, вобрав в себя несколько сотен предприятий, WMI стала ведущей мусороперерабатывающей компанией мира
К концу 70-х, вобрав в себя несколько сотен предприятий, WMI стала ведущей мусороперерабатывающей компанией мира
Бывшие самостоятельные предприниматели становились руководителями региональных подразделений WMI, при этом они наделялись широкими пол­номочиями и финансовой ответственностью, а в ка­честве компенсации за утрату независимости по­луча­ли статус акционеров (Хойзенга практически никог­да не платил за приобретаемые компании на­личны­ми – только акциями), поддержку крупной корпорации в реализации собственных проектов рас­шире­ния локального бизнеса и значительную экономию на ­масштабах.

Все вспомогательные функции – от за­купки техники до бухучета и рекламы – в WMI были централизованы и находились под контролем штаб­квартиры, и чем крупнее была компания, тем проще ей было вести дела с поставщиками, клиента­ми и деловыми партнерами. Для Хойзенги поглощение еще одной локальной фирмы означало выход на новые рынки, возможность заключения новых контрактов и появление в компании хороших управленцев.

По данным все той же Miami New Times, Хойзенга не терпел конкурентов и выдавливал их с рынка всеми легальными и не совсем легальными способа­ми. Против WMI неоднократно выдвигались обвинения в манипулировании ценами и вывозе токсичных промышленных отходов на не приспособленные для этого свалки. Тем не менее, как от­мечалось выше, на официальном уровне ни одно обвинение так и не получило подтверждения. WMI стремилась урегулировать любой конфликт в досудебном порядке, не скупясь на штрафы и выплаты компенсаций – все равно эти суммы не шли ни в какое сравнение с ее доходами.

Но прессинг со стороны правительства, экологиче­ских организаций и СМИ нарастал, и Уэйн Хойзенга решил постепенно отойти от мусорного бизнеса. В 1984 го­ду он покинул компанию (хотя и остался ее крупным акционером) и вернулся во Флориду, где некоторое время, к радости семьи, вел жизнь тихого отставника. Однако 47­летний бизнесмен все еще был полон энергии и новых идей. Несколько лет он при­г­лядывался к рынку, подыскивая новую перспектив­ную нишу, а в 1987 году вместе с несколькими партнерами приобрел небольшую фирму Blockbuster, занимавшуюся прокатом видеокассет. Так началось его второе триумфальное пришествие в большой бизнес.

И далее – везде

В 1987 году Blockbaster насчитывала всего 19 отделений видеопроката, а ее доходы составляли лишь $7 млн. в год. Этот бизнес в США находился на младенческой стадии (видеомагнитофоны вообще появились на рынке в начале 80­х и только прокладывали свой путь в дома американцев). Большинство фирм по прокату кассет представляли собой мелкие предприятия, состоящие зачастую из одного отделения с ограниченным выбором фильмов.

Когда Хойзенга продал Blockbuster медиакорпорации Viacom за $8,4 млрд., розничная сеть компании насчитывала уже 3,7 тыс. пунктов видеопроката в 11 странах
Когда Хойзенга продал Blockbuster медиакорпорации Viacom за $8,4 млрд., розничная сеть компании насчитывала уже 3,7 тыс. пунктов видеопроката в 11 странах
Уэйн Хойзенга, в 1989 году выпустив акции Block­baster на биржу, сразу же поставил этот ­бизнес на ­широкую ногу. Он строил большие прокатые отде­ления с широким ассортиментом (более 10 тыс. кас­сет) на центральных улицах городов ­или снимал для них площади в торговых центрах. Хорошее ос­вещение, ­на­личие парковки, компетентный дружелюбный персонал, аккуратная униформа – все было для него важ­но. Хойзенга говорил, что здесь он не изобрел ничего вы­дающегося и такую модель мог по­вторить любой, поэтому главным залогом успеха Blockbaster была скорость. Надо было построить как можно больше отделений, пока этого не успел сделать никто из конкурентов. Как однажды отметил по этому поводу Уэйн Хойзенга, «у нас была самая лучшая мышеловка, но мы и не надеялись сохранить это преимущество на мало­мальски продолжитель­ный срок. Предстояло действовать как можно быст­рее, пока другие не скопировали нашу модель»2.

С 1987­го по 1994 год Blockbaster открывала по новому отделению в среднем каждые 17 часов. Было создано несколько самостоятельных региональных подразделений, руководители которых занимались расширением бизнеса на своей территории. Помимо открытия собственных заведений, компания усиленно скупала мелкие предприятия. В 1994 году, когда Хойзенга продал Blockbuster медиакорпорации Viacom за $8,4 млрд., розничная сеть компании насчитывала уже 3,7 тыс. пунктов видеопроката в 11 странах.

Теперь, не успев закончить с одним делом, Хойзен­га взялся за другое. Его внимание привлекла широко развитая в США розничная продажа автомобилей. Казалось бы, учитывая огромное количество дилерских компаний в стране, на этом рынке и быть не могло свободной ниши, но Уэйн Хойзенга увидел то, чего не замечали до него другие: потребители бы­ли категорически не довольны качеством услуг в отрасли. Большинство американцев считали, что продавцы их каким­то образом обманывали: завышали цены, старались всучить негодную машину, изобретали хитроумные платежные схемы, не выгодные для покупателей. По данным маркетинговых исследований, 75% клиентов, приобретя автомобиль у какого­либо дилера, больше никогда к нему не возвращались. На местном уровне автодилеры постоян­но входили в число крупнейших рекламодателей, тратя огромные деньги на привлечение новых клиентов, так как не могли удержать старых.

Уэйн Хойзенга постарался ликвидировать эти не­достатки, создав в 1996 году компанию AutoNation, первую в США автодилерскую фирму общенационального масштаба. Посредством поглощений он создал сеть из более 270 региональных подразделе­ний (не считая крупнейшей в стране сети по продаже автомобилей через Интернет) с совокупным годовым оборотом порядка $20 млрд. Компания продает но­вые и подержанные машины 37 марок, имея прямые контракты со всеми автопроизводителями в США.

Подъем AutoNation состоялся благодаря изобретенной Хойзенгой концепции «единой цены». В отличие от всех прочих автосалонов, где покупатели должны были торговаться с менеджерами, компания отказывалась от подобных трюков и предлагала кли­ентам прозрачное ценообразование, в рамках которо­го одинаковые автомобили по всей стране должны были продаваться по одинаковой цене. Как признавал Уэйн Хойзенга, реализовать эту концепцию оказалось весьма сложно из­за конкуренции на локальном уровне, часто приводившей к ценовым войнам местного масштаба. Тем не менее клиенты, похоже, оценили нововведение с лучшей стороны, восприняв AutoNation в качестве честного автодилера – по крайней мере более честного, чем другие.

Уэйн Хойзенга не принимал непосредственного ­участия в руководстве AutoNation, как это было на его предыдущих предприятиях. Здесь он сразу же назна­чил на пост генерального директора наемного менед­жера. А в 2004 году вышел из совета директо­ров, чтобы полностью сосредоточиться на инвестиционном бизне­се. Еще в конце 90­х Хойзенга основал частный фонд Huizenga Holdings, специализирую­щийся на инвес­ти­циях в небольшие венчурные ком­пании, которые пред­лагали новые концепции сервиса.

В 1996 году Уэйн Хойзенга создал AutoNation – первую в США автодилерскую фирму общенационального масштаба
В 1996 году Уэйн Хойзенга создал AutoNation – первую в США автодилерскую фирму общенационального масштаба
Эта деятельность не помешала Уэйну Хойзенге стать родоначальником еще двух крупных предприятий. Так, он ненадолго вернулся в мусорообрабатывающую отрасль, основав компанию Republic Servi­ces. Когда он продавал ее WMI, это был третий по величине оператор американского рынка вывоза отходов. Вторым делом Уэйна стало основание сети отелей Ex­tended Stay America.

Эта компания заняла свободную нишу на американском гостиничном рынке – предлага­ла специализированные услуги людям, ос­тано­вив­шимся в каком­то месте на несколько неде­ль (например, специалистам, командированным для установки и наладки какого­либо оборудования). Такие отели насчитывали по 100–120 комнат, не имели своих ресторанов и конференц­залов, зато в каждом номере была небольшая кухонька с плитой и микроволновой печью. Постельное белье менялось не ежедневно, а дважды в неделю. Все это позволило обходиться минимумом персонала и сократить затраты. Когда в 2004 году Уэйн Хойзенга продал свой пакет акций в Extended Stay America, сеть состояла из 500 отелей.

А в последние годы Уэйн Хойзенга приобрел из­вестность и в мире спорта. Одно время он владел сразу тремя командами, базирующимися в южной Флориде, – по американскому футболу, бейсболу и хоккею. Правда, впоследствии, потратив около $100 млн. на их финансирование, Хойзенга продал бейсбольный и хоккейный клубы, оставшись только владельцем команды NFL «Майями Долфинз».

Кипучая деятельность Уэйна Хойзенги не оста­лась незамеченной. Он получил несколько наград как бизнесмен, неоднократно был признан различ­ными изданиями предпринимателем года в США и в мире, удостоен почетных степеней рядом учебных заведений. Не слишком охотно общаясь с прес­сой (особен­но по вопросам своего бурного прош­лого), он, тем не менее, не делает секрета из своих успехов и всегда готов поделиться своими бизнес­приемами. «Успех – это когда вы добиваетесь своей цели и ­дела­ете то, чего не могут делать другие, – говорит он. – Это не означает просто зараба­ты­вать деньги»3.

Поиск предназначения

Прежде всего, как отмечает Уэйн Хойзенга, его де­ловые интересы всегда находились в сфере услуг, где, по его мнению, бизнес менее затратный и более стабильный, чем в производстве или розничной торговле. «Если вы хотите что­то выпускать, вам нужно построить большой завод и потратить на него кучу денег, – говорит он. – Потом вам надо будет постоянно следить за колебаниями спроса. Один месяц ваше предприятие может работать в две смены, а потом будет простаивать из­за отсутствия заказов. В сервисных отраслях, конечно, тоже бывают подъемы и спады, но не настолько резкие»4.

Не менее критично настроен Уэйн Хойзенга и в отношении ритейла. «Когда в магазине продали рубашку, ее надо будет заменить на полке но­вой, – рассуждает он. – Причем не какой­нибудь, а такой же (по цвету, размеру воротника, длине рукавов). Для этого надо иметь складские запасы (причем не только таких рубашек, а еще ты­сяч их разновидностей), постоянно оценивать и пополнять их. А теперь вернемся к Blockbaster. Вы ­даете клиенту видеокассету напрокат. Через пару дней он приносит ее обратно, и вы получаете возможность дать ее же на очередной срок кому­то другому»5.

Уэйн Хойзенга высоко ценит бизнес, который га­рантирует стабильные платежи. Конечно, соглашает­ся он, вначале необходимо затратить опре­деленные средства – на покупку мусоровозов, уста­новку мусорных баков, на перерабатывающее оборудование, ви­деотеку, сеть отделений. Однако затем эти средства начинают постепенно и, главное, в предсказуемом режиме возвращаться. При этом можно не бояться, что бизнес когда­либо придет в упадок. Люди всегда будут генерировать мусор, ездить в командировки и брать напрокат фильмы (правда, эта концепция может отойти в прошлое за счет широкого распространения такой услуги, как заказ видеопродукции по телекоммуникационным сетям).

Одна из последних компаний, которую приобрел инвестфонд Уэйна Хойзенги, занимается тем, что берет на постоянное обслуживание санузлы. Она предоставляет клиентам в аренду держатели для полотенец и туалетной бумаги, освежители воздуха, устройства для подачи жидкого мыла и сушки рук теплым воздухом и прочее сантехническое оборудование, следит за его состоянием и пополняет запасы расходных материалов. По словам Хойзенги, это еще один пример «вечного» бизнеса, который будет постоянно генерировать доход, и, что немаловажно, – в виде потока наличных.

Но наиболее критический фактор для бизнеса в сфере услуг – это персонал, причем на всех уровнях: от непосредственных исполнителей, общающихся с клиентами и обеспечивающих требуемый уровень сервиса, до менеджеров, способных эффективно ­управлять составными частями децентрализованного бизнеса на своих локальных рынках.

«Я всегда старался нанимать самых лучших, а не искать кого подешевле, – рассказывает Уэйн Хой­зенга. – Если вы заботитесь о своих людях, относи­тесь к ним с уважением и платите им достойную зарплату, они от вас не уйдут»6. Действительно, сотрудники многочисленных предприятий Хойзенги считают, что с боссом работать нелегко – неис­пра­вимый трудоголик с потрясающей памятью на ме­ло­чи и поразительной способностью вникать в малейшие детали предъявляет своим подчиненным весьма жесткие требования, а рабочий день в его компаниях часто имеет свойство растягиваться. В Blockbuster подчиненные прозвали его Toilet Man – за то, что, придя в новое прокатное отделение, он первым делом отправлялся инспектировать местный туалет. По его мнению, если персонал не может обеспечить порядок там, все остальное будет не в лучшем состоянии.

Компания Extended Stay America заняла свободную нишу на американском гостиничном рынке
Компания Extended Stay America заняла свободную нишу на американском гостиничном рынке
Тем не менее общая атмосфера в компаниях Хой­зенги всегда характеризовалась как дружелюбная и не давящая. Хойзенга­руководитель относился ко всем своим сотрудникам с подчеркнутым уважением и заботой, щедро вознаграждая их за компетентность и лояльность. Доброжелательность, шутки, раскованность, по его мнению, должны быть неотъемлемыми элементами работы любой компании, особенно в сфере услуг. Все это компенсирует неудобства, связанные с большой продолжительностью рабочего дня, помогает сотрудникам с улыбкой обслуживать клиентов7.

Задача руководителя компании заключается в том, чтобы подавать пример персоналу прежде всего в ответственном отношении к работе. Как од­нажды шутя рассказывал Уэйн Хойзенга, в WMI долго велись споры о том, сможет ли кто­то придти на работу раньше шефа. Все прекратилось, когда один из сотрудников явился в офис в 5 утра и застал Хойзенгу в его кабинете. Впрочем, сегодня, оглядываясь на прежний опыт, он советует начинающим предпринимателям стараться сбалансировать работу и личную жизнь.

При выборе управленческого состава Уэйн Хойзен­га всегда отдавал предпочтение менеджерам с предпринимательской жилкой и ярко выраженными ли­дерскими способностями. Эти руководители получа­ли широкие полномочия и обычно самостоятельно занимались расширением бизнеса в своих локальных подразделениях. При поглощениях Хойзенга особо оговаривал сохранение постов для прежних управленцев. Кроме того, он долгие годы формировал соб­ственную команду; многие из менеджеров, которых он собрал вокруг себя в WMI, потом перешли в Blockbuster и AutoNation.

«Быть боссом с такой командой – это словно чув­ствовать себя тренером или капитаном в американ­ском футболе, – говорит Уэйн Хойзенга. – Вы собираете вокруг себя игроков, составляете план игры, и все вместе его реализуете»8. Он уверен, что одна из важнейших причин его успеха в бизнесе заключа­лась в целенаправленном поиске наиболее талантли­вых и амбициозных менеджеров, без боязни, что они затмят или подсидят его самого. «Многие не любят, когда подчиненные умнее их, – рассуждает Хойзенга. – Но есть много вещей, в которых я не разбираюсь, по­этому я всегда искал людей, которые могут то, что мне не под силу. Я никогда не боялся нанимать сотрудников умнее или сообразительнее меня. А лучше всего, когда есть и ум, и сообразительность»9.

В последние годы Уэйн Хойзенга, которому вскоре исполнится 70 лет, по его словам, более охотно играет роль инвестора, чем предпринимателя. Он признает­ся, что не видит на нынешнем рынке ниш, которые можно было бы захватить и эксплуатировать с помощью его методики. Очевидно, Хойзенга и другие корпоративные «хищники» здорово потрудились в американской экономике. Теперь в ней и не найти никого, кто мог бы позволить себе быть недоконсолидированным и недостаточно эффективным.




1    Citizen Wayne – The Unauthorized Biography, Miami New Times, 7 декабря 1994

2    Wayne Huizenga Is Not Your Run-Of-The-Mill Entrepreneur, Fortune, май 2003
3    Wayne Huizenga, Forbes, 21 сентября 2006
4    Wayne Huizenga Is Not Your Run-Of-The-Mill Entrepreneur, Fortune, май 2003
5    Blockbuster growth, Smart Business, сентябрь 2005
6    Wayne’s World, Golf Business, январь 2007
7    Wayne Huizenga – He’s A BlockBuster, Alright! In Focus, 28 августа 2001
8    Wayne Huizenga, Forbes, 21 сентября 2006
9    Blockbuster growth, Smart Business, сентябрь 2005

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация