Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№2, 2008
№2, 2008
08.02.2008
В открытом доступе
просмотров: 6325
комментариев: 0

Менеджер эпохи возрождения

«Человек со стороны» Серджио Маркионне вернул к прибыльности автомобильное подразделение компании Fiat.«Человек со стороны» Серджио Маркионне вернул к прибыльности автомобильное подразделение компании Fiat.


Приглашение антикризисного менеджера со стороны имеет ряд преимуществ: над ним не довлеют сложившиеся в компании представления и штампы, поэтому на ее проблемы он может посмотреть непредвзято и под новым углом. Однако итальянская группа Fiat, оказавшаяся в начале 2000-х годов на грани банкротства, решила шагнуть чуть дальше, назначив на должность генерального директора менеджера без опыта работы в автомобильной отрасли.




Проклятие семьи Аньелли
Падение корпорации Fiat – одна из наиболее по­учительных в мировом бизнесе историй ошибок и провалов. Компания, занимавшая еще в 1988 году первое место в европейской автомобильной отрасли по количеству выпущенных машин, постепенно растеряла свое преимущество. За какие-то 10 лет доля рынка Fiat сократилась вдвое, и компания опустилась на 6-е место в европейском рейтинге, а ее прибыль превратилась в огромные убытки, составившие за шесть лет (с 1998-го по 2003-й) €12 млрд.


Руководство группы допустило типичную ошибку признанного лидера – почило на лаврах, убедив себя в том, что сохранение более чем 60-процентной доли на итальянском рынке гарантировано ей навечно. Качество продукции Fiat снижалось, в то время как ее конкуренты фокусировались именно на повышении качества. Новые модели разрабатывались слишком медленно и не отличались хорошим дизайном. Столкнувшись с соперничеством со стороны Volkswagen в ключевом для Fiat секторе малолитражек, компания не придумала ничего лучшего, чем неудачное копирование немецких моделей, потеряв и свое лицо, и своеобразный шарм, традиционно присущий итальянским автомобилям. При этом менеджеры, загипнотизированные былыми успехами, утверждали нереальные планы продаж, что вело к увеличению количества непроданных машин, которые приходилось спихивать куда угодно по бросовым ценам.


Джанни Аньелли возглавлял процесс послевоенного подъема Fiat и превратил автомобильную компанию в конгломерат мирового уровня
Джанни Аньелли возглавлял процесс послевоенного подъема Fiat и превратил автомобильную компанию в конгломерат мирового уровня
Руководство группы, в которой автомобильное подразделение было главным, но не единственным, как будто не замечало растущих проблем, щедро вкладывая деньги в приобретение непрофильных активов в энергетике, банковском и страховом бизнесе, телекоммуникациях. Убытки и потери вызывали у топ-менеджмента только страусиную реакцию – засунуть голову в песок, свалив ответственность на кого-то другого. В Fiat просто расцветали худшие образцы итальянской бюрократии. «Это не была вина одного, двух, трех человек, – комментировал этот кризис руководитель подразделения авторынка консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers Джорджо Элефанте. – Это была проблема культуры – большие офисы, много необоснованных потерь, и никто ни за что не отвечает»1.


Таким образом некогда процветающая корпорация, обеспечивавшая около 5% ВВП Италии, оказалась на грани банкротства и даже заглянула за эту грань. В 2002 году только покрытие банковским синдикатом €3 млрд. долгов компании в обмен на акции спасло ее от неминуемого краха. Впрочем, тогда это представлялось только отсрочкой неизбежного.
Закат Fiat неким мистическим образом совпал с упадком, постигшим семью Аньелли, на протяжении большей части ХХ века входящей в элиту элит делового мира Италии. В 2003 году умер легендарный Джанни Аньелли, которого считали (и, наверное, не без оснований) самым могущественным человеком в стране. Именно он возглавил послевоенный подъем Fiat и превратил автомобильную компанию в конгломерат мирового уровня. Его младший брат Умберто, ставший новым руководителем компании, пережил патриарха всего на год. Младшее поколение ушло из жизни еще раньше: Джованни Альберто, сын Умберто Аньелли, которого все прочили в новые лидеры Fiat, умер от рака желудка в 33-летнем возрасте в 1997 году. Эдоардо, единственный сын Джанни Аньелли, покончил с собой в 2000-м. В 2004 году старшим мужчиной в клане остался 28-летний внук Джанни Аньелли Джон Элканн. Он занял пост вице-председателя правления (возглавил правление Лука ди Монтеземоло – руководитель Ferrari, дочерней компании Fiat), но, понятное дело, оказать серьезную поддержку погрязшей в проб­лемах корпорации пока не мог. Некоторые комментаторы даже предполагали, что семья Аньелли может продать принадлежащие ей 30% акций Fiat.


Оказавшись вдвоем во главе компании, ди Мон­те­зе­моло и Элканн сделали весьма неоднозначный и, как выяснилось впоследствии, сильный ход, предложив пост генерального директора 52-летнему итало-канадцу Серджио Маркионне, которого ввел в правление в 2003 году Умберто Аньелли. Предложение было принято.
Это назначение вызвало достаточно скептическую реакцию в итальянских деловых кругах. Серджио Маркионне был для Fiat практически «человеком ниоткуда» – с автомобильной отраслью он познакомился всего за год до назначения и не имел опыта руководства компанией подобного масштаба.


Fiat 500, 1957 года выпуска
Fiat 500, 1957 года выпуска
Серджио Маркионне родился в Италии. Когда ему исполнилось 14, его семья перебралась в канадский город Торонто. Там, в Канаде, он получил диплом бакалавра в University of Toronto, специализировался в области бухгалтерии и юриспруденции. Репутацию успешного антикризисного менеджера Маркионне заработал в Швейцарии, где вернул к прибыльности SGS, крупнейшую в мире компанию, занимающуюся проверкой товаров на соответствие стандартам. В Швейцарии у Маркионне есть дом, в котором живут его жена-канадка и двое сыновей, и он приезжает туда из Турина на уик-энды.
Серджио Маркионне возглавил Fiat в июне 2004‑го. «Этот год будет последним, который Fiat завершит с чистым убытком», – заявил он на презентации в Турине2. Новый руководитель корпорации, пятый генеральный директор Fiat за последние три года, держался уверенно и твердо. Правление дало ему карт-бланш на самые радикальные перемены. «Я получил широчайшую свободу действий, потому что ситуация в компании была критической, – вспоминал впоследствии Серджио Маркионне. – Все, что они могли сделать без радикальных изменений, они уже сделали, и это им не помогло»3.
От «новой метлы» обычно ожидают быстрых и решительных действий, но Серджио Маркионне действовал не просто быстро, а очень быстро. Уже через три дня после назначения он подписал приказ об увольнении менеджера, возглавлявшего ключевое подразделение легковых автомобилей Fiat. И это было только начало.


Выпустить лошадей из клетки
На протяжении десятилетий с кризисами в мировой автомобильной промышленности боролись путем закрытия убыточных заводов и увольнения «лишних» рабочих. За счет этого менеджеры приводили производственные мощности в соответствие с потребностями рынка. Рыночные аналитики не сомневались, что Маркионне будет действовать таким же образом. Европейские сборочные предприятия компании работали в 2004 году, в среднем с 60-процентной загрузкой, тогда как для достижения положительной рентабельности этот показатель должен был составлять не менее 80–90%.
Однако Серджио Маркионне никогда ранее не работал в автомобильной отрасли и не знал, какими были ее стандартные решения типичных проблем. Он не закрыл ни одно предприятие, оставил в строю даже самый убыточный завод на Сицилии, уже приговоренный к ликвидации решением его предшественника. Прибегая к необходимым сокращениям объема производства, Маркионне воспользовался положением итальянского трудового кодекса, которое позволяло промышленным предприятиям отправлять рабочих в отпуска с выплатой им только части зарплаты.


Отказавшись от закрытия заводов, генеральный директор Fiat смог найти общий язык с профсоюзами и прервать длительную конфронтацию, которая сопровождалась забастовками, порой переходящими в прямые столкновения. К удивлению руководства тред-юнионов, которые 10 лет не могли добиться от Fiat заключения нового трудового соглашения, Серджио Маркионне сам обратился к ним, предложив четкую формулу начисления премий рабочим в зависимости от качества продукции, производительности труда и финансовых результатов корпорации. Оно было подписано в июне 2006 года и положило конец многолетней вражде.


В июне 2004 года Fiat возглавил Серджио Маркионне
В июне 2004 года Fiat возглавил Серджио Маркионне
Но тогда, в 2004-м, новый генеральный директор Fiat находился только в начале своего пути. Его решение не закрывать предприятия и не увольнять рабочих было непонятным (если не сказать странным) даже для правления корпорации. «На оплату труда рабочих приходится не более 6–7% себестоимости автомобиля, – объяснил им Маркионне свою точку зрения. – То, что автомобильные компании во всем мире зациклились на сокращении платежных ведомостей, говорит только о том, что они не хотят заниматься решением более серьезных проблем. Источник огромных операционных убытков Fiat Auto – не на сборочных линиях, а где-то в другом месте»4.
Искать эти места долго не пришлось. От старых времен, когда Fiat ежегодно производила на 30% машин больше, чем в начале 2000-х годов, у компании остался раздутый управленческий аппарат, давно уже ставший избыточным. Именно там новая «метла» прошлась особенно часто и густо. Из 20 тыс. «белых воротничков» Fiat уволили каждого десятого. На корпоративном уровне был распущен целый департамент из 300 человек, занимавшийся отслеживанием деятельности подразделений по выпуску автомобилей, тракторов и грузовиков. В автомобильном подразделении из более 700 менеджеров сократили порядка 30%.


В первые несколько недель Серджио Маркионне «перетряхивал» всю управленческую структуру Fiat, увольняя одних менеджеров и резко повышая других. По результатам бесед с сотрудниками было сделано несколько ключевых назначений. Так, подразделение по выпуску легковых автомобилей под брендом Fiat возглавил 39-летний Лука де Мео. Его коллегой в Lancia (а позднее – в Alfa Romeo) стал 42-летний Антонио Баравалле, в 2004 году возглавлявший отдел маркетинга в Alfa Romeo.


Делая ставку на молодых менеджеров с незашоренным мышлением, Серджио Маркионне открыто объявил войну прежней бюрократической культуре, в рамках которой два менеджера, делящие одну приемную на двоих, могли договариваться о встрече друг с другом через секретарей. Так, назначение на один из ключевых постов молодого де Мео, проработавшего в Fiat всего около трех лет, Маркионне прокомментировал следующим образом: «Он прослужил в компании недостаточно долго, чтобы заразиться там вредными привычками»5.


От склонных к безликим «коллегиальным решениям» менеджеров гендиректор требовал брать на себя ответственность. «Они получили просто безграничную свободу, – говорил Маркионне о своих подчиненных. – Но у нее была огромная цена: достижение требуемых результатов»6. Сотрудники Fiat отзываются о Маркионне как о жестком и требовательном менеджере, готовом делегировать самые широкие полномочия подчиненным, но и спрашивающим с них, как говорится, по полной программе. Сам будучи трудоголиком, Серджио Маркионне ввел для топ-менеджеров Fiat весьма напряженный график. Совещания по субботам и воскресеньям, телефонные звонки поздно вечером или в 7 часов утра стали для них в порядке вещей. Чтобы вывести компанию из кризиса, надо было действовать очень быстро, жестко и решительно.


Малолитражка Fiat bravo запущена в производство
Малолитражка Fiat bravo запущена в производство
Однако при всей своей требовательности Серджио Маркионне не производил впечатления диктатора. Тот же Лука де Мео называет его очень добрым и отзывчивым человеком, всегда готовым прийти на помощь и никогда публично не распекающим и не унижающим подчиненных. По его словам, Маркионне вызывает к себе глубокую эмоциональную привязанность, и люди стремятся выполнять его поручения как можно лучше не из боязни перед грозным боссом, а из желания не подвести его.
И с виду Серджио Маркионне не слишком напоминает руководителя глобальной корпорации с многомиллиардными оборотами. Став генеральным директором, он практически перестал носить костюмы и галстуки, начал часто появляться на работе в черном свитере и отрастил свои волнистые седеющие волосы до плеч, что, по словам наблюдателей, делает его похожим больше на дирижера симфонического оркестра, чем на руководителя крупного предприятия. Кстати, Серджио Маркионне и на самом деле – большой любитель музыки (джаза и классики), и видное место в его кабинете занимает суперсовременная звуковая система.


Впрочем, Fiat наверняка и нужен был такой руководитель-неформал, способный привнести в компанию свежую струю, прогнать рутину, разбудить дремлющие силы. И до него у Fiat были все необходимые таланты, знания и умения – не хватало только настоящего лидера. «Мы были словно кони в клетке, – говорит Антонио Баравалле. – Он разрушил клетку и показал нам, куда скакать. Он сказал нам: скачите во весь опор, и никто не остановит вас!»7


Увидеть цель и победить
Однако для преодоления кризиса одного наведения порядка недостаточно. Компании нужно было показать, что она умеет зарабатывать деньги и получать прибыль. «Чтобы поднять компанию, Маркионне должен был доказать, что Fiat в состоянии выпустить ряд конкурентоспособных моделей», – отмечал Адам Джонас, аналитик из лондонского филиала американского инвестиционного банка Morgan Stanley8. Решить эту задачу было не слишком легко, учитывая хроническое отставание конструкторского бюро Fiat от конкурентов и низкие темпы его работы. Кроме того, у компании просто не хватило бы средств на реализацию широкомасштабных и дорогостоящих проектов.


В 2000 году корпорация Fiat заключила стратегический альянс с General Motors, рассчитывая с помощью американского гиганта поправить свои дела на европейском рынке. Тогда GM действительно передала свой двигатель для совместного предприятия в Турине, приобрела 20% акций Fiat и даже пообещала выкупить все остальные, если дела итальянского партнера пойдут по-настоящему плохо. О том, что Fiat и в самом деле может оказаться на грани банкротства, тогда, видимо, никто не думал. Но дела пошли хуже, и со временем руководителей GM стало одолевать беспокойство: а не придется ли корпорации выполнить договоренность с итальянцами и повесить себе на шею еще и Fiat со всеми ее проблемами. Это опасение Серджио Маркионне использовал с выгодой для себя. В феврале 2005 года он отправился с визитом в Детройт и в ходе переговоров с генеральным директором GM Риком Вагонером выторговал у него $2 млрд. «отступных» за расторжение подписанного в 2000 году соглашения. Эти деньги оказались для Fiat как нельзя кстати.


Альфредо Альтавилла, менеджер, курировавший сотрудничество с GM, получил от Маркионне новую задачу: вместо одного глобального альянса создать несколько небольших партнерств по конкретным проектам. При этом Fiat вместо денег, которых у нее не было, предлагала потенциальным партнерам свои передовые технологии – то, что автомобильные компании обычно стараются хранить в самом строгом секрете. Между тем, как бы плохо ни шли дела у Fiat, ей было чем делиться. Итальянцы специализируются на малолитражках, пользующихся в последнее время высоким спросом благодаря своей экономичности и низкой цене, а зарабатывать на подобных автомобилях – не самое простое искусство. Как заметил по этому поводу сам Серджио Маркионне, «чтобы получать прибыль на маленьких машинах, нужно быть по-настоящему эффективным»9.


Подразделение по выпуску легковых автомобилей Fiat возглавил 39-летний Лука де Мео
Подразделение по выпуску легковых автомобилей Fiat возглавил 39-летний Лука де Мео
По состоянию на конец 2007 года Fiat вела порядка 10 совместных проектов. Так, на ее заводе в Польше вместе с машинами Fiat 500 выпускаются малолитражки Ford Ka, при сборке которых используются итальянские платформы и двигатели. В Турции компания в партнерстве с местной фирмой Tofas и французской Peugeot Citroen наладила производство грузовых мини-фургонов. В России автомобильное подразделение «Северстали» продает Fiat через свою дилерскую сеть. В 2008 году должно вступить в строй совместное предприятие Fiat и индийской Tata Group в Мумбаи. При этом индийская компания обещает, что выпускаемые там машины будут стоить всего $2 тыс., что обещает им широчайший рынок сбыта.
Благодаря этим партнерствам Fiat удалось повысить загрузку своих производственных мощностей и тем самым снизить себестоимость и получить дополнительный доход. Кроме того, за счет данных соглашений компания рассчитывает довести продажи своих автомобилей в Индии, Китае, России и Турции от 120 тыс. в 2007 году до 700 тыс. в 2010-м.


Значительные усилия и средства были направлены на повышение эффективности собственных производственных и конструкторских мощностей. Ранее с точки зрения разработки новых моделей компания была разделена на ряд практически независимых «феодов»: Fiat разрабатывала свои машины, Lancia – свои, а Alfa Romeo – свои, причем они никак не согласовывали свои действия друг с другом. В компании то и дело вспыхивала конкуренция между двумя сходными моделями от различных подразделений, а из 19 независимо разработанных в Fiat платформ только в двух были одинаковые системы вентиляции, отопления и кондиционирования воздуха.


Как правило, Серджио Маркионне заполнял вакансии, открывавшиеся в компании в связи с увольнением проваливших работу менеджеров, за счет внутренних ресурсов. Но из этого правила было два важных исключения, касающихся производственной сферы. На должность директора по НИОКР он пригласил из австрийской автомобильной компании Magna Steyr Гарольда Вестера, который вскоре стал одним из высших руководителей Fiat, а из Ferrari перевел талантливого дизайнера Франка Стефенсона, создавшего ранее для BMW культовый миниатюрный автомобиль Mini. Эти два человека должны были сыграть ключевую роль в восстановлении Fiat. От Вестера требовалось наладить координацию между подразделениями и добиться, чтобы модели содержали как можно больше общих узлов и деталей. К 2010 году 85% автомобилей Fiat должны использовать всего четыре базовые платформы. Стефенсону, со своей стороны, нужно было вернуть машинам Fiat славу красивых и «нескучных» автомобилей, которые могли бы привлечь потребителей не только ценой и техническими характеристиками, но и неким шармом, восстановить «дух» бренда Fiat.


Новая модель Fiat Grang Punto пользовалась немалым спросом
Новая модель Fiat Grang Punto пользовалась немалым спросом
Чтобы ускорить разработки, компания отказалась от длительного и дорогостоящего процесса создания прототипов, ограничившись компьютерными моделями. Это был, конечно, риск, но риск осознанный: опоздание с запуском новых машин, которые могли бы повернуть вспять тревожную тенденцию сокращения продаж, обошлось бы еще дороже. Как заявил по этому поводу Гарольд Вестер, «экстраординарные ситуации требуют экстраординарных решений»10. Чтобы минимизировать возможность неудачи, компания проводила очень интенсивные маркетинговые исследования, чем практически не занималась ранее. Проверке с точки зрения потенциальных клиентов подвергалось буквально все – от очертания фар до интерьера салона.
Запуски новой модели Fiat Grang Punto в 2006 году и малолитражки Fiat Bravo в начале 2007-го стали первыми серьезными успехами компании с 90-х годов. Обе машины пользовались немалым спросом, что позволило увеличить объем продаж и вернуть Fiat к прибыльности после длинного ряда провальных лет. При этом успех компании объяснялся не только качеством и дизайном новых автомобилей. Готовясь к запуску новинок, Fiat провела реорганизацию своей дилерской сети, открыв более 200 новых салонов в Европе и изменив их дизайн. С этой целью в 2006 году было заключено партнерское соглашение с известной шведской мебельной компанией IKEA, чьи специалисты перестроили автосалоны в своем модерновом и минималистском стиле.


При всей своей требовательности Серджио Маркионне не производит впечатления диктатора
При всей своей требовательности Серджио Маркионне не производит впечатления диктатора
Значительно увеличились расходы на рекламу и промоакции. В марте 2007-го Fiat подписала спонсорское соглашение с известным мотогонщиком Валентино Росси – «воплощением улыбающейся, побеждающей, симпатичной и просто молодой Италии», как назвал его Лука де Мео. Позднее был заключен новый трехлетний контракт с туринским «Ювентусом» на $44 млн. Автомобили Fiat, безусловно, остаются недорогими, доступными для широких масс, но при этом компания стремится, чтобы они были конкурентоспособными не только по цене. «Мы хотим преобразовать Fiat из по­пулярного бренда в культовый, – говорит де Мео. – Мы должны полностью соответствовать тем понятиям и ценностям, которые ассоциируются с фразой „Made in Italy”. Ведь, заходя в магазин, чтобы купить костюм или джинсы, вы никогда не думаете об итальянском товаре как о дешевом, вы воспринимаете его стильным»11.

 
Компания возлагает очень большие надежды на новую модель Fiat 500 – культовый автомобиль, выпускаемый с 1957 года и ставший наиболее массовым в истории Италии. Торжественная презентация новой модели, автором дизайна которой от начала до конца был Франк Стефенсон, прошла с невероятной пышностью 4 июля 2007 года. «После трех лет упорного труда по восстановлению компании это не просто запуск новой машины, это запуск новой Fiat», – заявил на церемонии Серджио Маркионне12.


Пока еще слишком рано судить, стал ли новый Fiat 500 такой же культовой моделью, как его предшественник, однако в том, что компания преодолела кризис, сомнений нет. Ее прибыль в 2007 году должна составить около €1,8 млрд., что более чем в два раза превышает показатель предыдущего года. Доля европейского рынка стабильно растет, увеличивается объем производства. «Все это похоже на чудо, – говорит Серджио Маркионне, – но не является таковым. На самом деле – все объяснимо»13.


1 The turn around at Fiat, Fortune, 10 мая 2007

2 Losses narrow at Fiat as chief pursues turnaround, International Herald Tribune, 2 марта 2005
3 Fiat – back from the brink, The Sunday Times, 1 июля 2007

4 Steering Clear: Auto Outsider Gets Fiat Going By Flouting Industry Traditions, The Wall Street Journal, 26 октября 2006
5 Там же

6 Fiat – back from the brink, The Sunday Times, 1 июля 2007
7 The turn around at Fiat, Fortune, 10 мая 2007
8 Fiat’s Comeback – Is It for Real? Business Week, 25 июля 2006

9 Fiat – back from the brink, The Sunday Times, 1 июля 2007
10 The turn around at Fiat, Fortune, 10 мая 2007
11 Там же
12 Why Fiat is cool again, The Economist, 12 июля 2007
13 Steering Clear: Auto Outsider Gets Fiat Going By Flouting Industry Traditions, The Wall Street Journal, 26 октября 2006


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация