Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№2, 2008
№2, 2008
08.02.2008
В открытом доступе
просмотров: 2211
комментариев: 0

Ориентир 2



Пять услуг для клиента, жаждущего легкой жизни

Knowledge management: Управляем, чтобы знать, знаем, чтобы управлять

Большие деньги: Инвестирование по Баффету

По версии гуру: Что нужно уметь, чтобы стать первоклассным менеджером?





>ПЯТЬ УСЛУГ ДЛЯ КЛИЕНТА, ЖАЖДУЩЕГО ЛЕГКОЙ ЖИЗНИ

А ВЫ ЗА МЕНЯ И ЕСТЬ БУДЕТЕ? Иной клиент будет вам благодарен (не просто скажет «спасибо», но и заплатит) только за то, что вы переупакуете выбранные или уже приобретенные им товары. Например, компания Vuru зарабатывает на том, что продает дневные дозы витаминов и минералов, упакованные персонально для каждого клиента. Вот как это происходит: клиент выбирает из перечня витаминов различных марок и брендов (Vuru работает более чем с 2 тыс. поставщиков) те, которые хотел бы принимать, а также указывает длительность курса приема. Vuru подбирает все эти витамины, вычисляет дневную дозу и упаковывает в отдельные пакетики. Клиентам не надо заботиться о том, где хранить кучу баночек, как их не перепутать и не забыть принять какую-либо таблетку. Кроме того, Vuru предлагает «тематические» наборы витаминов собственного изобретения (то есть придумывает сочетание и рассчитывает дневную дозу витаминов для определенной группы клиентов), например: «Витамины для женщин, занимающихся йогой» или «Витамины для отца семейства, перешагнувшего 45-летний рубеж».


ТЕПЕРЬ ЭТО СМОЖЕТ КАЖДЫЙ. Французская компания Zlio помогает своим клиентам открыть собственный онлайн-магазин за пять минут. Владельцу такой торговой точки не обязательно иметь товар для продажи, и, конечно уж, ему не надо думать о складе, бухгалтерии и доставке. Все, что ему нужно, – зарегистрироваться на сайте Zlio, продумать дизайн странички своего магазина и решить, какие товары в нем будут представлены (Zlio сотрудничает со множеством поставщиков во Франции и США, в том числе и с Amazon.com, так что выбирать есть из чего). После этого владельцу виртуального магазина нужно ждать покупателей (или все же как-то продвигать свой ресурс, чтобы покупали именно у него). После совершения сделки комиссионные делятся пополам между владельцем магазина и Zlio.


С РЕБЕНКОМ НАЛЕГКЕ. Любое продолжительное путешествие, если у вас на руках маленькие дети, – испытание не из легких. Для ухода за ребенком требуется столько всевозможных мелочей, что, если возить их за собой, можно разориться на одной только транспортировке багажа. Компания tinytotsaway.com решила облегчить жизнь родителям и придумала новую услугу: зайдя на сайт компании, из широчайшего многообразия представленных там баночек, бутылочек, пеленок и пр. они могут составить набор, который обычно используют для ухода за своим малышом, указать место следования и время прибытия и спокойно отправляться в путешествие. К назначенному времени весь выбранный товар будет доставлен по указанному адресу. Кроме того, компания всегда поможет пополнить запас (это очень важно, например, в заграничных поездках, когда вы не знаете, что означает надпись на упаковке).


СПЕЦИФИЧЕСКИЕ НОСИЛЬЩИКИ. Доставка багажа из аэропорта или железнодорожного вокзала прямо к дверям клиента – услуга, которую предоставляют многие транспортные компании. FlyLite решила пойти дальше – и теперь занимается не только доставкой, но и приводит вещи в порядок, а также хранит некоторый багаж у себя до тех пор, пока он не понадобятся клиенту. Теперь подробнее. Предположим, клиент зимой регулярно отправляется кататься на лыжах. Он собирает все необходимое для таких поездок. По его заявке приезжает представитель FlyLite, делает инвентаризацию отобранных вещей (списки, сгруппированные по видам поездок, хранятся на сайте компании), упаковывает их и увозит, а потом пересылает клиенту – на лыжный курорт. По окончании поездки багаж остается в хранилище FlyLite (компания чинит инвентарь, чистит одежду), а клиент, собираясь в очередной раз в горы, просто делает онлайн-выбор: какие из вещей в этот раз возьмет с собой.


ПРОДАЖА ОРГАНИЗОВАННОГО ПРОСТРАНСТВА. В то время как множество компаний предлагают товары «для дома и сада», Container Store зарабатывает на том, что продает устройства, помогающие людям держать в порядке все купленные ими вещи. Эти устройства представляют собой стеллажи разнообразной конфигурации (естественно, с учетом предпочтений клиентов и специфики помещений), после установки которых в кладовой, ванной или спальне пространство будет организовано оптимальным образом. Компания, продающая организованное пространство, входит в число наиболее уважаемых работодателей США, а ее оборот ежегодно увеличивается примерно на 20%.


>KNOWLEDGE MANAGEMENT: Управляем,чтобы знать, знаем, чтобы управлять

Мария Мариничева, автор и ведущая колонки «Управление знаниями», эксперт по управлению знаниями, основатель и директор «КМ Клуб: Практические Знания»

Управление знаниями нынче в моде. Недавно на одной конференции прозвучал резонный вопрос: «А чем отличается „управление знаниями” от привычных технологий работы с персоналом?» Многие IT-директора, директора по развитию и внутренним коммуникациям, руководители корпоративных учебных центров тоже уверены, что управление знаниями – их епархия. Кто прав? Никто и в то же время все сразу. Управление знаниями – это процесс создания таких коммуникационных, организационных и технологических условий, при которых корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников помогают в достижении стратегических и тактических задач компании. Процессы управления знаниями находятся как бы на стыке перечисленных направлений деятельности.


В любой отечественной компании можно услышать: мы часто «наступаем на одни и те же грабли», поскольку не знаем, что же именно мы знаем. Даже если опыт фиксируется и сохраняется, то едва ли на регулярной основе. Обычно мы не знаем, к кому можно обратиться за информацией или советом, поэтому спрашиваем не того, кто знает ответ, а того, кого знаем мы. Будет ли верной полученная информация? А если сотрудник, владеющий необходимой информацией, уже покинул компанию? Или вдруг выяснилось, что коллеги в соседнем подразделении уже три года назад решили ту задачу, над которой вы безуспешно бьетесь последние две недели?
Как долго адаптируются в вашей компании новички? Допустим, у вас есть отличный учебный центр, который дает обширные и глубокие профессиональные знания. Можете ли вы доверить сотруднику, прошедшему там обучение, самостоятельный проект? Вряд ли – ведь в своей работе он должен ориентироваться и на уже имеющийся экспертный опыт подобных проектов. Спросите коллег, сколько времени они тратят на поиски нужного опыта и информации, и вы удивитесь. В среднем – 50% своего рабочего времени.
Каков печальный результат? Мы получаем неправильную информацию в неверные сроки от не тех людей. И часто – для решения не тех (уже решенных) задач. С помощью инструментов и методов управления знаниями мы можем создать прозрачную информационную среду, где каждый (кому положено) будет понимать, какой корпоративный опыт уже получен, к кому можно обратиться за помощью и советом. Процессы управления знаниями объединяют людей, создавая и поддерживая не только единое информационное пространство, но и культуру доверия и обмена знаниями.
Поэтому на вопрос «зачем управлять знаниями?» мы можем ответить кратко: управляем, чтобы знать, а знаем – чтобы управлять!


Управляя своими знаниями, компания получает новые возможности. Один из неиссякаемых источников новых идей – клиенты. Вы скажете: мы применяем еще и CRM (client relationship management). Технологии – хорошо, а процессы вокруг этих технологий – еще лучше. Некоторые компании находят немало возможностей использовать знания клиентов. Яркие примеры – отели Ритц Карлтон (где сочетаются методы наблюдения и фиксации всех предпочтений клиентов с ежедневной передачей накапливающегося корпоративного опыта сотрудникам), а также разнообразные «клиентские сообщества». Например, «Кружок пекаря» в старейшей хлебопекарной компании Arthur King Flour, где клиентские дискуссии модерируются и направляются в нужное для компании русло, а на основе идей и пожеланий клиентов постоянно создаются новые продукты и услуги.
Важнейший источник идей для создания нового – персонал. Однако редкая отечественная компания может похвастать налаженным, регулярным процессом сбора и оценки идей своих сотрудников. Программа «Новаторские идеи в действии», функционирующая в ВымпелКоме с 2004 года, – один из немногих примеров. Управление идеями – составная часть процесса управления знаниями.
И еще. Все материальные ресурсы исчерпываемы. Единственный неиссякаемый источник благосостояния – знания. И общекорпоративные, и те, носителями которых являются отдельные люди.


>БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ: Инвестирование по Баффету

Уоррен Баффет – один из самых известных инвесторов в мире. И это неудивительно: его инвестиции, как правило, сверхудачные. К примеру, вложенные в компанию Berkshire Hathaway $10 тыс. за 40 лет превратились в $30 млн. В чем же заключается стратегия инвестирования Баффета?
При выборе объекта для вложения средств он исходит из общего потенциала компании и рассматривает ее деятельность в долгосрочной перспективе. Его не интересует, признает ли рынок данную фирму достойной инвестирования. Главное – чтобы она была способна генерировать прибыль. Прежде чем вкладывать деньги в ту или иную компанию, по мнению Баффета, нужно задать себе ряд вопросов:
1. Достаточно ли высокие результаты показывала компания в прошлом?
Величину под названием рентабельность капитала (ROE) можно рассматривать как возврат вложенных в компанию инвестиций. Поэтому, прежде чем вкладывать деньги в организацию, необходимо проследить, как изменялась данная величина в течение определенного времени. Здесь недостаточно посмотреть на ROE за последний год, как это нередко делают начинающие инвесторы. Нужно проследить, как он изменялся в компании на протяжении как минимум 5, а лучше – 10 лет.
Кроме этого, необходимо сравнить данную орга­низацию (по рентабельности) с другими, работающими в том же секторе рынка.
2. Сколько у компании долгов?
Баффет считает, что нужно определить отношение суммы всех задолженностей компании к ее акционерному капиталу. Эта величина показывает, в какой пропорции организация использует собственный капитал и заемные средства, чтобы финансировать свои издержки. Чем выше этот показатель, тем в большей степени деятельность компании оплачивается из денег, взятых в долг. Баффет предпочитает вкладывать деньги в компании, которые не берут в долг большие суммы и генерируют прибыль в основном из акционерного капитала.
3. Велика ли маржа прибыли? Увеличивается ли она?
Прибыльность, а значит, и привлекательность компании для инвесторов зависит не только от хорошей маржи, но и от стабильности ее роста. Следовательно, перед тем как вложить деньги в организацию, необходимо просмотреть статистику на предмет того, как изменялось отношение чистой прибыли к продажам, минимум за пять лет.
4. Сколько лет компании?
Уоррен Баффет, как правило, рассматривает в качестве объекта для вложения средств только те компании, рыночный стаж которых более 10 лет. Вкла­дывая деньги в организации, выдержавшие испытание временем, инвестор снижает свои риски.
Поэтому, прежде чем принять окончательное решение об инвестировании, нужно изучить историю компании и оценить ее способность увеличивать акционерную стоимость. Впрочем, не стоит считать, что успешное функционирование фирмы в прошлом автоматически гарантирует вам прибыль в будущем.
5. Уникальна ли продукция компании? Не похожа ли на другую в той же категории и не является ли товаром массового потребления?
Баффет считает этот пункт одним из самых важных. Он избегает вкладывать деньги в компании, которые производят продукцию, очень похожую на товары конкурентов, или тех, кто полагается исключительно на массовый спрос. Он также считает, что необходимо инвестировать в фирмы, которые обладают ярко выраженным конкурентным преимуществом.
6. Какова стоимость компании?
Найдя ответы на предыдущие пять вопросов, инвестор должен определить действительную стоимость компании (проанализировав ее активы, прибыль, издержки) и текущую рыночную капитализацию. Если реальная стоимость будет по крайней мере на 25% выше, чем рыночная капитализация, то, по мнению Баффета, в эту компанию стоит вкладывать деньги.


>ПО ВЕРСИИ ГУРУ: Что нужно уметь, чтобы стать первоклассным менеджером?
 
Малькольм О. Манро, тренер и консультант,
основатель и президент компании ETP Consulting:

1. Абстрагируйтесь от внешнего вида сотрудника и фокусируйтесь на его внутреннем мире.
2. Станьте хорошим слушателем.
3. Умейте представить себя на месте подчиненного.
4. Не ставьте деньги во главу угла.
5. Не пытайтесь мотивировать сотрудников напыщенными, восторженными речами или криком, если, конечно, не хотите выглядеть глупо и непрофессио­нально.
6. Поймите, что у людей есть дела и вне компании – они не могут всю свою жизнь отдавать работе.
7. Сколько бы тренингов вы ни прошли и сколько бы книг ни прочитали – все равно вы не знаете всего о менеджменте. Посвящайте ежедневно один час чтению бизнеслитературы.
8. Каждый человек – уникален. Его потребности, желания, черты характера – тоже уникальны. Не пытайтесь вести себя одинаково со всеми.
 
 Эдвард де Боно, всемирно известный специалист в области
креативного мышления, автор концепции латерального мышления и бестселлера «Шесть шляп мышления»:

Хорошего менеджера отличает умение необычно мотивировать сотрудников. Важный аспект мотивации – готовность остановиться на минуту и посмотреть на то, на что никто и не думает обращать внимание. Простой процесс фокусировки, казалось бы, на привычных вещах – мощный источник креативных идей.

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон, профессора Стенфордского университета, авторы ряда бестселлеров
по управлению:

1. Ведите себя так, как будто вы полностью контролируете ситуацию и располагаете всей необходимой информацией. Этого ожидают от вас окружающие.
2. Избегайте ловушек, в которые рискуете попасть под влиянием личных проблем и плохого настроения. Менеджеры в такой же степени, как и остальные сотрудники, подвержены эмоциональным спадам. Под их влиянием лидер может вести себя деструктивно. Чтобы этого избежать, нужно развивать в себе мудрое, философское отношение к личным проблемам.
3. Не поддавайтесь искушению контролировать все и всегда – отойдите в сторону в нужный момент и дайте возможность дей­ствовать другим. Ведь иногда лучший менеджмент – это его отсутствие.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация