Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№12, 2008
№12, 2008
26.12.2008
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 18
комментариев: 0

Эффект минимизации

Сокращение штата: возможности и опасности


Консалтинговые компании, очнувшись от транса, с новой силой принялись продавать свои услуги оценщиков и оптимизаторов кадровых структур предприятий. Они идут к менеджменту компаний с лозунгами: «Оптимизируем секвестром!», «Повысим продуктивность сокращением штатов!», «Сделаем из двух отделов один!». Экономия бюджетов, реструктуризация и реинжиниринг – неужели это и есть залог успеха, секрет выживания в джунглях финансовых катаклизмов?




Еще пару месяцев назад компании были охвачены паническим ужасом «кадрового голода». Теперь их собственники потирают руки – массовые сокращения, которыми чревато нынешнее положение не только нашей страны, выводят на кадровый рынок высококвалифицированных специалистов. А их цена, по прогнозам, едва ли дотянет до прежних +30% и +50% к установленному окладу – все ограничится прибавкой максимум в 15%. В такой ситуации есть риск, что недавний talent management будет забыт, а human capital снова превратится в human resources.

Осторожно, глупокращение!

Сегодня «кризис» – это практически синоним «массовых сокращений». Ведь именно к этому методу прибегает большинство компаний, чтобы за минимум времени сэкономить максимум ресурсов. Именно эта процедура выглядит естественной для организации, поставленной перед необходимостью сокращать издержки и повышать эффективность. С издержками все вроде бы понятно, но вот что делать с эффективностью? Принимая решение о сокращении штата, надо понимать, что в результате снизятся не только издержки и затраты, но и лояльность персонала, его доверие компании. И это повлечет за собой ряд других негативных последствий:
излишнюю формализацию бизнес-процессов;
нарушение коммуникации между компанией и ее партнерами, клиентами, поставщиками;
разрыв связей между подразделениями.
А в конечном итоге – всеобщая ригидность: отсутствие гибкости, повышенное сопротивление переменам, неспособность действовать согласно ситуации, ограниченность коммуникационных потоков, нагнетание конфликтности и наконец – снижение производительности труда.
Таким образом downsizing (сокращение величины организации), превращается в dumbsizing (дословно – «глупокращение»). Показателен пример Scott Paper и Sunbeam. В обеих компаниях, руководимых Элом Данлэпом, была применена стратегия массовых сокращений с целью повышения капитализации. Эл Данлэп, взявший курс на снижение расходов, увольнял людей тысячами. За что получил прозвище – Бензопила. В Scott Paper он за год уволил более 11 тыс. сотрудников, в Sunbeam – более 6 тыс. Философия Данлэпа заключалась в том, что в акционерной компании открытого типа единственно значимыми фигурами являются акционеры. И, чтобы увеличить собственный капитал компании, он безжалостно урезал бюджет, сокращал штат и закрывал предприятия. Кроме цифр, Эла ничто не интересовало. Такая методика оказалась невероятно успешной, и на Уолл-стрит его превозносили как гения. Еще бы: стоимость бизнеса Scott Paper за год увеличилась в несколько раз (и Данлэп быстро продал ее прямому конкуренту Kimberly-Clark), а Sunbeam показывала рост капитализации на протяжении нескольких лет. Но вскоре акции Sunbeam мгновенно рухнули, и она оказалась на грани банкротства.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация