Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№12, 2008
№12, 2008
25.12.2008
Для подписчиков
просмотров: 1
комментариев: 0

Чемодан с проектами

О портфельном подходе к управлению проектами


Компании, деятельность которых связана с проектами, замечают, что даже, казалось бы, идеальное планирование и контроль не гарантируют проекту успешного завершения. Почему так происходит? Как избежать траты времени и денег на провальные проекты? И, наконец, как обеспечить максимальную отдачу от каждого проекта? На эти и другие вопросы отвечает Харви Левин – гуру проектного менеджмента и специалист в области портфельного управления проектами.




«Новый менеджмент»: Зачем компаниям нужно управлять портфелями проектов? Чем этот подход от­личается от обыкновенного управления про­ектами?
Харви Левин: Традиционное управление проектами сфокусировано только на реализации проекта, а при портфельном подходе внимание концентрируется на правильном выполнении правильных проектов, то есть тех, которые соответствуют стратегии и целям компании, оптимально расходуют ресурсы.
Для пояснения приведу пример. Я работал с одной страховой компанией, и менеджер проектов рассказал мне, что проекты у них выполняются вовремя, в рамках бюджета, достигаются поставленные цели по качеству, но директор по производственным вопросам все равно недоволен. Почему? Прежде всего потому, что для него все это не означает, что проект успешен. Ему гораздо важнее знать, помог ли проект компании стать лучше, есть ли ожидаемый возврат инвестиций и действительно ли оптимально расходовались ресурсы.
Менеджеры проектов не всегда знают ответы на эти вопросы. Причина в том, что в большинстве компаний есть проектная часть и есть операционная, и они говорят на разных языках. Так вот, чтобы изменить ситуацию, и нужно применять управление портфелями проектов.
Этот подход помогает также устранить распространенные проблемы, с которыми сталкиваются многие компании. Первая из них – это плохой отбор проектов. Например, я наблюдал такую картину: в компанию, которая выпускает бумажную продукцию, позвонила клиентка и попросила изготовить для нее уже существующий продукт, но по новой спецификации. Сотрудник из отдела продаж связывается с инженерами, и они соглашаются взяться за этот проект (у них есть полномочия принимать подобные решения и задействовать все необходимые для проекта ресурсы, не советуясь с высшим руководством). В такой ситуации компания может серьезно пострадать – ведь инженер не подумал о том, как проект сочетается со стратегией организации, как он отразится на других ее проектах, не проанализировал его преимущества и риски, не принял во внимание то, что ресурсы, которые он использует, могли бы пригодиться для реализации более выгодных проектов. А ведь вся эта информация должна учитываться при отборе проектов!
Вторая распространенная проблема – трудности с «выбрасыванием» из портфеля плохих проектов. Как правило, проекты утверждаются, а затем ведутся до тех пор, пока не будут завершены или не умрут естественной смертью. Менеджеры проектов не всегда могут найти в себе силы отказаться от их реализации, если работы уже начаты и тем более – если вложено уже достаточно. Часто те или иные проекты не хотят останавливать из неких «политических соображений». А порой просто не понимают, что это нужно сделать. Ведь считается, что остановка проекта – это нечто из ряда вон выходящее, хотя на самом деле это вполне естественное явление.
Кроме этого, не всегда можно понять, хорошо ли реализуется проект. Не всегда можно определить потребности в ресурсах и спрогнозировать, как они изменятся, если в портфель будут добавлены новые проекты.
Для устранения этих проблем и была разработана методология управления портфелем проектов. Если вы наблюдаете у себя в компании описанные симптомы – значит, стоит попробовать данный подход.

«НМ»: Как определить, сколько проектов должно быть в портфеле?
Х.Л.: Это определяется по ресурсам. Нужно просчитать, сколько проектов можно реализовать при имеющихся у вас ресурсах, причем так, чтобы из-за их нехватки проекты не затягивались и чтобы не страдало качество. Как показывает мой опыт, в большинстве компаний ведется больше проектов, чем следовало бы, и в результате они сдаются с задержками, требуют большего вложения средств, а самое главное – организация упускает возможности. Те же, кто занимается портфельным управлением проектами, зачастую наблюдают интересную закономерность: одновременно выполняя меньшее количество проектов, можно добиться бóльших результатов. Поэтому важно понять, когда надо остановиться и добавить в портфель новый проект. Существует критическая точка, после которой начинается нехватка ресурсов для своевременного и качественного выполнения проектов. Если вы ее не найдете, то можете потерять преимущества даже самых выгодных проектов.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация