Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№11, 2008
№11, 2008
05.11.2008
В открытом доступе
просмотров: 40994
комментариев: 2

Кадровый резерв



> Кадровая подстраховка
Ликбез по формированию резерва
> Резервисты в активе
Поиск и оценка кандидатов
> Типичные ошибки в работе
с кадровым резервом
> Книги по теме 





Кадровая подстраховка

Ликбез по формированию резерва

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников. Как же создать резерв, который принесет вашей компании всевозможные «дивиденды»?

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:
Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично – в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если вы только обдумываете какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв – затраты непременно окупятся.
Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность. Это очень актуально для управленческих должностей. Ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.
Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.
Уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций. К примеру – связанных с уходом ключевого сотрудника.
Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва:
Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, у вас появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем вашим требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что у вас откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда вы сможете их пригласить. Поэтому вам выгодно поддерживать с ними связь, а иногда – и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то
проектах.
Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.
Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:
оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;
среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;
стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.
Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

БЕСЕДА С РЕЗЕРВИСТОМ
Чтобы принять решение о включении сотрудника в кадровый резерв, прежде всего нужно провести с ним небольшое интервью. Для этого хорошо заранее заготовить бланк (табл. 1), в который можно будет вписывать ответы. Разумеется, предложенный перечень вопросов можно подкорректировать под потребности вашей организации.


Такая беседа будет полезной, даже если вы хорошо знаете сотрудника. Ведь обсуждение различных аспектов его карьеры и работы может привести к тому, что вы измените свое мнение о нем.
Очевидно, что на перечисленные вопросы не существует правильных или неправильных ответов. Однако на их основании вы сможете понять, планирует ли человек и дальше работать в вашей компании, какой он видит свою карьеру в ней, подходит ли он для работы на руководящей должности, каков его потенциал и т.д.
Данные о сотруднике, полученные с помощью такого интервью, можно дополнить, например, результатами оценки по методу «360 градусов», психологических и других тестов.

В РЕЗЕРВ ПО ПЛАНУ
Последовательность действий при формировании внутреннего кадрового резерва может быть такой:
1. Составление перечня должностей, для которых требуется резерв. Сюда включают как существу­ющие ключевые должности, так и те, которые компания планирует создать в скором времени. На данном этапе нужно определить также, какое количество резервистов может понадобиться. При этом нужно следить, чтобы кадровый резерв не был слишком большим, иначе организация потратит очень много средств и времени без видимой для себя пользы.
2. Определение критериев для подбора резервистов по каждой должности. Формулировки должны быть четкими, чтобы можно было наиболее точно оценить, подходит ли тот или иной кандидат.
В списке критериев обязательно должны фигурировать такие: уровень образования, минимальный опыт работы, необходимый набор знаний и навыков. Желательно включать в него и компетенции, особенно если это критерии для составления резерва на руководящие должности.
3. Формирование списка кандидатов для кадрового резерва. Для этого можно поговорить с руководителями подразделений или попросить их заполнить соответствующие бланки (табл. 2). Все документы с информацией о кандидатах прилагаются к бланку.


4. Анализ информации о кандидатах и их оценка. Дополнив собранную документацию результатами проведенных с кандидатами интервью и других видов оценивания, можно сформировать окончательный состав кадрового резерва (имеет смысл разделить его на три группы: оперативный, среднесрочный, стратегический).
На каждую должность желательно подбирать не меньше двух резервистов. Даже если один из них неожиданно покинет компанию, не придется срочно искать нужного специалиста, когда откроется вакансия. Кроме того, наличие двух кандидатов на одну должность стимулирует конкуренцию между ними. Многие руководители считают, что такое соперничество приводит к тому, что повышение получит самый достойный. Впрочем, оно может перерасти и в скрытую вражду или даже в саботаж. Чтобы этого избежать, руководству необходимо постоянно следить за процессом развития кандидатов. Нужно также обязательно заранее продумать, что компания будет делать с сотрудником, который прошел подготовку, но не смог занять должность, на которую претендовал, и донести это до резервистов.
5. Формирование бюджета для развития кадрового резерва. Зачастую это определенная доля от бюджета организации на обучение и развитие персонала (к примеру – 30%).
6. Встречи с сотрудниками-резервистами и менеджерами, цель которых – выяснить, какие развивающие мероприятия необходимо провести. Для каждого вошедшего в кадровый резерв человека нужно составить индивидуальный план развития (пример – в табл. 3), прописав там навыки, которые должен приобрести сотрудник, тематику тренингов, которые он мог бы посетить и т.д.


7. Создание общей программы развития кадрового резерва. На основании индивидуальных планов нужно составить общую программу. В ней необходимо «суммировать» навыки и знания, которые должны приобрести представители различных групп кадрового резерва. Если компания планирует привлекать к обучению консультантов, то целесообразно составлять список обучающих мероприятий вместе с ними.
В общей программе развития кадрового резерва стоит также предусмотреть стажировки для кандидатов на руководящие должности, замещения менеджеров на время их отсутствия, участие в проектах, в которых резервист сможет проявить приобретенные навыки, наставничество и т.д.
8. Контроль выполнения программы развития кадрового резерва. В большинстве компаний эту функцию поручают HR-специалистам или непосредственному руководителю резервиста.
Кроме того, один или два раза в год ответственные за формирование кадрового резерва сотрудники (так называемая комиссия по кадровому резерву) оценивают успехи резервистов. Для этого сверяют цели и задачи, прописанные в индивидуальных планах развития, с реальными результатами работы резервиста. На основании полученной информации индивидуальный план развития того или иного сотрудника при необходимости изменяют. А если резервист не справился со своими заданиями, он может быть исключен из кадрового резерва.
При открытии вакансии, на которую претендует специалист из кадрового резерва, руководство по результатам периодического оценивания принимает решение о назначении сотрудника на новую должность.
Желательно, чтобы все эти пункты были четко прописаны в официальном документе, к примеру в «Положении о кадровом резерве». Оно включает такие разделы, как процедура формирования кадрового резерва, перечень важнейших задач (с указанием ответственных за их выполнение) и др. При составлении этого документа можно воспользоваться памяткой (табл. 4), которая также поможет руководителю проверить, все ли он учел при создании кадрового резерва.

ПРОБЛЕМЫ И СОВЕТЫ
При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).
Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.
Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.
В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

  • Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.
  • Определите не­­сколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы.
  • Доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям.
  • Не меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).




Резервисты в активе

Поиск и оценка кандидатов

Кадровый резерв – вовсе не панацея для компании. Ведь потребность в нем зависит от многих факторов, да и процессы формирования могут существенно отличаться в разных организациях. Для каких же компаний этот инструмент актуален? И как сформировать такой кадровый резерв, который максимально подойдет вашему бизнесу?

Кому и зачем?
Как определить, что вашей компании необходим кадровый резерв? Прежде всего нужно обратить внимание на такие факторы:
1. Размеры компании. На больших предприятиях создание кадрового резерва себя оправдывает – там действительно есть возможности «ковать кадры». Так, в кадровом резерве ОАО «КАМАЗ» числится порядка 900 человек. На предприятиях такого масштаба специалист может пройти длинный успешный путь (скажем, от слесаря до директора), есть пошаговое продвижение без резких карьерных рывков. Это позволяет сделать процесс отбора и продвижения резервистов достаточно длительным (до трех лет). В малом же и среднем бизнесе стоит говорить скорее не о кадровом резерве, а о программах развития, например, лидерского потенциала. Так вы и сотрудников перспективных готовите, и устойчивую мотивацию к обучению поддерживаете.
2. Отрасль. В формировании кадрового резерва играет свою роль отрасль. Есть ведь специалисты, которые не видят себя в какой-то другой сфере, кроме, скажем, судостроения. Принятие решения о смене места работы для них будет связано как минимум с переездом. Так, например, если в стране судостроительных предприятий не очень много, то специалист в этой отрасли будет готов долгое время ждать своего «звездного часа» на одном месте.
3. Стратегия развития. Кадровый резерв наиболее актуален для тех компаний, которые встали на путь быстрого развития. От решения проблемы управленческих кадров там зависят успешность и результативность, ведь очевидно, что управлять растущим бизнесом без эффективного среднего менеджмента невозможно. Если же избрано постепенное развитие, то достаточно на ключевых позициях ввести институт заместительства.
Кроме этих объективных факторов, влияющих на принятие решения о создании кадрового резерва, есть еще и специфические мотивы, которыми руководствуются лица, принимающие решения. Вот примерный ход мыслей при выработке решения о выдвижении на руководящие должности компании кандидатов «изнутри»:

  • Я знаю этого кандидата не понаслышке (как в мультфильме «Трое из Простоквашино»: ну, я тебя выбираю, тебя я давно знаю, а кота вижу в первый раз).
  • Не нужно тратить время на адаптацию сотрудника. Он знает специфику бизнеса, компании, ее внутренней культуры.
  • Я действую по принципу – «незаменимых людей нет». И, если кто-то из руководителей начнет качать права, я не окажусь в безвыходной ситуации.
  • Чтобы дальнейшие события не застигли меня врас­плох, я «стелю соломку»: при уходе кого-то из ключевых специалистов у меня сразу найдется достойная замена.

В некоторых случаях любое из этих рассуждений может оказаться ложным. Например, сотрудник, вполне справляющийся со своими задачами, на новом месте будет недостаточно эффективным. Или, оказывается, что, хотя незаменимых людей нет, неравноценные замены все же бывают.

Кто в резерве?
Лучше всего создать не просто резерв, а два его подвида:

Оперативный. Туда зачисляют специалистов, которые могут заступить на новую должность немедленно или в скором времени (через 1–3 месяца), а также кандидатов на те должности, которые станут вакантными в ближайшем будущем (спустя 1–2 года) и требуют от претендентов определенной подготовки.
Стратегический. Его составляют в основном молодые сотрудники, отличающиеся высоким уровнем профессионализма и лидерскими качествами, благодаря которым в перспективе (через 5 –10 лет) смогут занять руководящие должности.
При этом один и тот же сотрудник может одновременно числиться и в оперативном, и в стратегическом резерве. В таком случае рассматривается возможность назначения его на должность высшего уровня через ряд промежуточных назначений.
Разделенный на оперативный и стратегический, кадровый резерв как инструмент управления персоналом наполняется еще большим мотивирующим смыслом: перед сотрудником открывается ясная и осязаемая перспектива карьерного роста и возможность оценить необходимые для этого усилия. Есть результаты быстрые и отсроченные. Таким образом, существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в этой компании реально, если эффективно работать и развиваться.

Как отбирать кандидатов?
Классический способ набора в резерв выглядит так. Определяются ключевые должности, для которых будут создавать резерв. Программа широко анонсируется в компании: сотрудникам рассказывают о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Раз в год список ключевых должностей рассылается руководителям подразделений. Они на основе наблюдения за своими сотрудниками рекомендуют наиболее перспективных в кадровый резерв. Те заполняют бланк-заявку на выдвижение в кадровый резерв, чем подтверждают свое желание расти. Для каждой позиции есть перечень требований, которым должен соответствовать кандидат.


В таблице 1 представлен в качестве примера перечень требований, по которым в одной российской компании с зарубежными инвестициями проводился отбор претендентов в кадровый резерв для должности регионального менеджера. Она стала ключевой после разработки компанией стратегии по выведению новых продуктов на рынок.
Помимо выдвижения в резерв, основанного на соответствии сотрудников определенным требованиям, есть и другие варианты этой процедуры, имеющие свои плюсы и минусы (табл. 2).


Один из самых простых способов первоначального отбора – кинуть клич, что объявляется конкурс кандидатов в кадровый резерв компании. Тот, кто подаст заявку, уже пройдет по важному критерию – наличию мотивации к руководящей деятельности. Ведь иногда случается, что людей выдвигают, а они на самом деле не хотят никакого выдвижения. Например, оно не вписывается в их жизненные цели или же они вроде как хотят, но боятся это озвучить и ждут, когда позовут. И если есть из кого выбирать, то для чего вам изначально проблемные кандидаты? Ведь хороший руководитель – только тот, кто не может не руководить, он должен этого хотеть. Те, кому проще выполнить работу самим, – хорошие специалисты, профессионалы, но не руководители.

Как провести оценивание?
В подходах к оценке персонала проявляется тенденция к упрощению процедуры и максимальной ее автоматизации. Это, безусловно, минимизирует субъективность и позволяет сократить время. Но тогда оценка получается поверхностная, она не позволяет сделать глубокий анализ и максимально точные прогнозы.
Какой подход выбрать? Если вы принимаете решение провести оценку своими силами внутри компании, то лучше, минимизируя субъективность, использовать автоматизированные процедуры (ведь нерентабельно тратить деньги на обучение внутренних специалистов для проведения, например, центров оценки). А если делаете выбор в пользу аутсорсинга, то можете настаивать на глубинном анализе кандидатов. Вообще же, чаще всего при отборе в кадровый резерв используются методы измерения интеллектуальных способностей, ситуационной диагностики, проективные методики и глубинные интервью.
Вот вы определились с процедурой. Никогда не забуду, как после выступления консультантов, которые, рассказав о себе и целях проекта, старались мотивировать присутствующих к участию в оценивании, руководитель HR-отдела, чтобы разрядить атмосферу, попытался пошутить: «А потом мы вас проверим на детекторе лжи». Вся предыдущая работа этой фразой была перечеркнута. Для полноты картины хочу добавить, что этот HR-специалист был высокого роста, крупного телосложения, с громким голосом и практически неподвижным лицом. Его «вклад» в настройку перед оценкой оказался очень существенным.

Что дальше?
Дальнейшая работа по результатам оценки – наиболее важный этап. Если она не проводится и участникам не совсем понятно, что потом будут делать с результатами, если нет продвижения – ждите демотивации и спада активности. Известны случаи, когда компания вкладывала в создание и обучение кадрового резерва очень много средств, а в результате оказывалось, что все безрезультатно. Просто никто из «корифеев» потом не захотел подвинуться со своих насиженных мест и даже поделиться с кем-либо своими полномочиями. Не доведя начатое дело до логического конца, вы многим рискуете: открыв новые горизонты, вдохновив, вы не даете возможности плыть.
В идеале у резервистов должны быть не только общие, но и личные планы, составленные совместно с непосредственным руководителем. Контролировать их выполнение должны руководители подразделений и сотрудник службы персонала, ответственный за подготовку резерва. На практике многие проблемы в работе с кадровым резервом возникают как раз потому, что людей обучают, но не следят за дальнейшим применением знаний и навыков, не расширяют полномочий.

Какова цена ошибки?
Очень плохо, если отобранный резервист в процессе подготовки не оправдывает ваших ожиданий, но еще хуже, если это обнаруживается уже после повышения. Известно, что кадровое назначение (и тем более повышение) крайне сложно «отыграть назад» безболезненно. Сотрудника практически невозможно переместить на прежнюю должность, поскольку это будет восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые до повышения были в числе наиболее эффективных.
С другой стороны, если вы не разглядели вовремя перспективного сотрудника, уровень компетентности которого значительно выше необходимого на занимаемой им должности, вы тоже рискуете его потерять. При этом если при увольнении вы узнаете причину и принимаете по горячим следам решение о предложении сотруднику заслуженного продвижения, вероятность того, что он останется в компании надолго, невелика. Как говорится, ложки-то нашлись, а осадок остался.
Можно ли застраховаться от таких ситуаций? Попробуйте расписать кадровый состав компании по четырем категориям, как показано на рисунке 1. Разместив сотрудников в этой матрице, вам легче будет определиться, кого и в каком направлении стоит развивать. Наиболее перспективными являются «звезды» – сотрудники с большим потенциалом роста, демонстрирующие отличные результаты и мотивированные на достижения. Когда «звезды» достигают своего порога компетентности, они становятся «столпами», обеспечивая эффективность организации.

Автор: Наталья Васильева, управляющий партнер «Агентства Организационного Развития»


Типичные ошибки в работе с кадровым резервом

1. Все равны
Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру – для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность
Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резерв как угроза
Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.

4. По протекции
Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не по собственному желанию
Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На своей территории
Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, ­проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по­-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы за­щитить свои ноу-хау, а во-вторых – чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый резерв
Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.


Книги по теме

Эд Майклз,
Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод
«Война за таланты»
Манн, Иванов и Фербер – 272 с
.

В книге описаны способы повышения эффективности управления талантами. В частности, авторы рекомендуют:

  • Сделать обучение талантливых сотрудников быстрым. Например, в компании General Electric не боятся продвигать «звезд» без опыта на руководящие должности. А в Home Depot сотрудник становится менеджером примерно в 26 лет. Как утверждают многие руководители, слишком медленное обучение демотивирует талантливых людей. Чтобы избежать этого, оценивая работу перспективных специалистов, нужно спрашивать себя, не замедлилось ли их развитие. Может, пора поставить перед ними более сложные цели.
  • Поручать необычные задачи. Это может быть создание проектов с нуля, решение давних проб­лем и т.д. Такие нестандартные задания будут способствовать постоянному развитию талантливых сотрудников.
  • Предлагать параллельно с основной работой участие в других проектах, рассчитанных на несколько месяцев. Чтобы справиться с дополнительным заданием, сотруднику придется подключить все свои знания и приобрести много новых навыков.
  • Предоставлять возможности самостоятельно изобретать новые способы выполнения своих рабочих задач.
  • Помимо этих и других рекомендаций, авторы приводят много примеров из реальной жизни компаний, а также интересные результаты исследований, проведенных McKinsey среди руководителей организаций, практикующих различные подходы к управлению талантами.

Lance A. Berger,
Dorothy R. Berger
«The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence
by Identifying, Developing,
and Promoting Your Best People»
McGraw-Hill. – 450 р.

Авторы отмечают, что большинство успешных компаний при формировании кадрового резерва и в управлении талантами фокусируются на трех основных направлениях. И советуют другим организациям последовать их примеру.

  • Поиск, распознавание, развитие и удерживание тех, кто демонстрирует ошеломляющие успехи в работе, вдохновляет коллег и обладает навыками и умениями, которые наиболее ценны для вашей компании. Как правило, таких сотрудников очень мало, а если вы обнаружите, что их у вас нет, то скоро у вашей организации могут возникнуть серьезные проблемы. Билл Гейтс как-то сказал: «Отберите у Microsoft 20 лучших ее сотрудников – и она станет второстепенной компанией».
  • Выявление ключевых для компании должностей и обеспечение как можно более быстрого их заполнения. Задержка в закрытии такой вакансии может стоить компании очень дорого.
  • Разделение сотрудников на несколько групп (от самых успешных – тех, кто превышает ожидания руководства, до самых заурядных, которые не оправдывают ожиданий) с целью их дальнейшего развития.
  • В книге приведены рекомендации по выбору оптимального метода оценки сотрудников, с целью их разделения на указанные группы, а также советы о том, как вкладывать средства в их развитие так, чтобы получать максимальную отдачу.

Doris Sims,
Matthew Gay
«Building Tomorrow's Talent: A Practitioner's Guide to Talent Management and Succession Planning»
Authorhouse. – 236 р.

Процесс управления талантами можно представить в виде цикла (в большинстве компаний он занимает от 12 до 18 месяцев), состоящего из таких этапов:
1. Запуск системы. Формируется команда, которая будет отвечать за управление талантами, предоставлять руководству компании информацию и разрабатывать инструменты для оценивания сотрудников.
2. Сбор данных. Сформированная команда собирает информацию, обрабатывает ее и готовится к совещанию, на котором будет произведен «обзор талантов компании».
3. Проведение совещания. Члены команды выступают модераторами процесса обсуждения. Руководство компании на этой встрече должно выявить сотрудников с высоким потенциалом, их сильные стороны, а также проблемы в системе управления талантами на данный момент.
4. Рекомендации. Команда, занимающаяся управлением талантами, подводит итоги встречи и предлагает перечень действий и мероприятий, которые устранят недостатки и усилят достоинства талантливых сотрудников компании.
5. Встреча с сотрудниками, обладающими высоким потенциалом, на которой их уведомляют о включении в кадровый резерв и знакомят с первоначальным списком развивающих мероприятий (в дальнейшем он может корректироваться).
6. Развитие. Команда следит за тем, как резервисты и их непосредственные руководители выполняют план профессионального развития.
Все эти шаги в книге описаны детально, с примерами и практическими рекомендациями.

Алан Робертсон,
Грэм Эбби,
«Управление талантами:
как извлечь выгоду
из таланта ваших подчиненных»
Баланс-Клуб. – 200 с.

В управлении талантами руководителя может подстерегать гораздо больше ловушек, чем в работе со среднестатистическими сотрудниками. Авторы выделяют несколько самых распространенных трудностей:

  • Шантаж. Осознавая свою ценность для компании, талантливый сотрудник может шантажировать руководство, угрожая уйти к конкурентам.
  • Игнорирование коллег. Сотрудник, обладающий значительным потенциалом, сознательно отделяет себя от коллектива, практически не общается с коллегами.
  • Нарушение границ. Талантливый сотрудник выходит за рамки своих полномочий, из-за чего могут возникать накладки в рабочем процессе.
  • Скука как аргумент. Сотрудник с большим потенциалом отказывается выполнять задачи, которые, по его мнению, скучные и рутинные, а на самом деле очень важные.
  • «Затмение». Если в команде есть талант, развитию которого уделяется много времени и внимания, то существует большой риск приписывать все успехи коллектива ему одному. А это может порождать недовольство у остальных сотрудников.

Чтобы справиться со всеми этими и многими другими проблемами, руководителю нужно соблюдать баланс между удовлетворением прихотей таланта и контролем его деятельности. Авторы предлагают разные варианты решений и советы для каждой из таких ситуаций.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация