«Новый менеджмент»: В каких случаях руководителю нужно создавать конфликт?
Александра Козлова: Моделировать конфликты надо тогда, когда группа или организация начинает почивать на лаврах, когда желание жить спокойно сильнее желания быть эффективными. То есть когда неконфликтность начинает сказываться на эффективности. Существует так называемая кривая конфликтности, она имеет вид перевернутой параболы: если в организации слишком много конфликтов, эффективность падает; если конфликтов мало или сотрудники стараются их избегать – эффективность тоже падает. Потому что если из двух вариантов – сохранить хорошие отношения или обеспечить решение задачи – выбирают первый, то выполнение задачи замедляется и эффективность
страдает.
Кривая конфликтности помогает сделать вывод, что существует некий оптимальный уровень конфликтности, который нужно поддерживать. Как его определить? Мерилом здесь служат организационные цели и желание сотрудников их достичь. Если эффективность падает, а причина этого – расслабленность персонала либо застой в деятельности, то пора что-то делать… И это «что-то» часто сопровождается конфликтами. Иногда стоит «тряхнуть», чтобы все ожило. Не случайно говорят, что организация, в которой нет конфликтов,
умирает.
«НМ»: Как осуществляется моделирование конфликта?
А.К.: Чаще всего – через создание зоны дискомфорта для личности, группы или отдела. Приведу пример. Одна туристическая компания 14 лет работала в секторе традиционного туризма: формировали группы и отправляли по определенным маршрутам. Несколько лет назад решили попробовать себя в смежной сфере – корпоративном туризме. В этом бизнесе партнерами выступают крупные компании, отделения и филиалы которых разбросаны по разным регионам и странам. Для организации коллективных мероприятий, обучения, совещаний, конференций и т.п. они нуждаются в постоянном и надежном партнере. Войти в контакт с такими заказчиками очень непросто, к тому же туристическая компания должна участвовать в тендере. Но если уж она становится партнером крупной корпорации, то это будет всерьез и надолго. Проанализировав все это, турфирма поняла, что овчинка выделки стоит. Были приглашены специалисты в отдельную рабочую группу, на ее примере решили посмотреть, что будет. За четыре месяца «новички» заработали в четыре раза больше, чем все остальные подразделения компании.
Оценив этот успех, руководство решило расширить новое направление. Однако была одна особенность: для работы с корпоративными заказчиками нужны люди с определенным уровнем образования, свободно говорящие хотя бы на одном иностранном языке, с навыками общения со статусными лицами. Началось деление на «мы» и «они», поскольку не все могли соответствовать ключевым требованиям нового направления деятельности. Камнем преткновения стала и работа секретарей на рецепции. Когда корпоративный клиент звонит в турфирму, он хочет сразу же поговорить с компетентным в его вопросе человеком. Он хочет сразу услышать: «Компания такая-то, Елена. Чем могу помочь?», а не: «Але? Вам кого?» При непрофессиональной коммуникации потенциальный клиент заносит туроператора в черный список. Когда сотрудники нового направления осознали, что клиенты, которых они всячески пытаются привлечь к сотрудничеству, уходят из-за неквалифицированной работы секретарей, то предложили им изменить манеру общения. Однако натолкнулись на сопротивление как со стороны самих секретарей, так и со стороны сотрудников подразделения, занимающегося традиционным туризмом.
Если в такой ситуации предпочесть сохранить хорошие отношения с людьми, то компания рискует лишиться прибыльного направления. Поступили так: было объявлено, что вводится новый стандарт общения с клиентами, и тот, кто не готов его принять, может уходить из компании. Так была создана зона дискомфорта для конкретной группы сотрудников. Конечно, можно было бы разделить офис на два и сформировать две автономные группы секретарей. Но тогда компания, избежав «напряжения» сотрудников, серьезно просела бы по издержкам. Подобный выбор руководители вынуждены делать довольно часто, переплачивая либо финансово, либо «нервной энергией» сотрудников… Так принимаются решения о моделировании конфликта на рациональном уровне.
Можно моделировать конфликты и на эмоциональном уровне, например с помощью интенсивного прессинга. Некоторые управленцы работают по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись». У них зачастую даже имеется план: на каждом собрании они поднимают кого-нибудь и устраивают «разбор полетов», чтобы держать остальных в нормальном напряжении. Есть хорошая фраза: иногда рывку вперед предшествует пинок сзади. Бывает, руководитель эмоционально моделирует этот пинок, чтобы сотрудники разозлились и захотели доказать ему, что умеют и могут работать более эффективно.
«НМ»: А это в итоге всегда правильно? Ведь иногда такие методы применять опасно?
А.К.: Это уже искусство управления. При создании подобного конфликта важно ощущать очень тонкую грань: здесь можно и демотивировать подчиненных, и просто прослыть хамом. Чтобы этого избежать, нужно следовать технологии моделирования стимулирующих конфликтов. Она основана на том, что руководитель вводит людей в зону эмоционального дискомфорта, а потом организует «разрядку» полученного напряжения. Как это сделать? Первый шаг – жесткая, лучше всего – публичная критика работы и самого специалиста (если мы стимулируем группу, то прессинг создаем как фронтальный, так и персональный – никто не должен отсидеться). Этим руководитель словно сжимает пружину. Но секрет заключается в том, что потом ее обязательно нужно разжать. Второй шаг – сказать сотруднику: если будешь работать вот так – все будет нормально, а если нет – будут негативные последствия. То есть даем понять, что любые другие действия ни к чему хорошему не приведут. Так запускается мотивация избегания. Надо также показать мотивационный приз, создать значимый стимул, иными словами – включить мотив достижения. Психологически это отрезает все реакции, кроме одной – идти к заданной цели.
В большинстве компаний конфликт воспринимается однозначно – как зло. Однако бизнес-тренер Александра Козлова, специалист по конфликт- менеджменту и автор тренинга по управлению конфликтами, утверждает, что он может приносить организации существенную пользу, а порой руководителю выгодно и самому создавать конфликтные ситуации. О том, в каких случаях и как именно это делать, мы и решили с ней побеседовать.
