Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№11, 2008
№11, 2008
05.11.2008
В открытом доступе
просмотров: 3983
комментариев: 0

Конфликт с сюрпризом

Как извлекать выгоду из проблемных ситуаций


В большинстве компаний конфликт воспринимается однозначно – как зло. Однако бизнес-тренер Александра Козлова, специалист по конфликт- менеджменту и автор тренинга по управлению конфликтами, утверждает, что он может приносить организации существенную пользу, а порой руководителю выгодно и самому создавать конфликтные ситуации. О том, в каких случаях и как именно это делать, мы и решили с ней побеседовать.




«Новый менеджмент»: В каких случаях руководителю нужно создавать конфликт?
Александра Козлова:
Моделировать конфликты надо тогда, когда группа или организация начинает почивать на лаврах, когда желание жить спокойно сильнее желания быть эффективными. То есть когда неконфликтность начинает сказываться на эффективности. Существует так называемая кривая конфликтности, она имеет вид перевернутой параболы: если в организации слишком много конфликтов, эффективность падает; если конфликтов мало или сотрудники стараются их избегать – эффективность тоже падает. Потому что если из двух вариантов – сохранить хорошие отношения или обес­печить решение задачи – выбирают первый, то выполнение задачи замедляется и эффективность
страдает.
Кривая конфликтности помогает сделать вывод, что существует некий оптимальный уровень конфликт­ности, который нужно поддерживать. Как его определить? Мерилом здесь служат организационные цели и желание сотрудников их достичь. Если эффективность падает, а причина этого – расслабленность персонала либо застой в деятельности, то пора что-то делать… И это «что-то» часто сопровождается конфликтами. Иногда стоит «тряхнуть», чтобы все ожило. Не случайно говорят, что организация, в которой нет конфликтов,
умирает.

«НМ»: Как осуществляется моделирование конфликта?
А.К.:
Чаще всего – через создание зоны дискомфорта для личности, группы или отдела. Приведу пример. Одна туристическая компания 14 лет работала в секторе традиционного туризма: формировали группы и отправляли по определенным маршрутам. Несколько лет назад решили попробовать себя в смежной сфере – корпоративном туризме. В этом бизнесе партнерами выступают крупные компании, отделения и филиалы которых разбросаны по разным регионам и странам. Для организации коллективных мероприятий, обучения, совещаний, конференций и т.п. они нуждаются в постоянном и надежном партнере. Войти в контакт с такими заказчиками очень непросто, к тому же туристи­ческая компания должна участвовать в тендере. Но если уж она становится партнером крупной корпорации, то это будет всерьез и надолго. Проанализировав все это, турфирма поняла, что овчинка выделки стоит. Были приглашены специалисты в отдельную рабочую группу, на ее примере решили посмотреть, что будет. За четыре месяца «новички» заработали в четыре раза больше, чем все остальные подразделения компании.
Оценив этот успех, руководство решило расширить новое направление. Однако была одна особенность: для работы с корпоративными заказчиками нужны люди с определенным уровнем образования, свободно говорящие хотя бы на одном иностранном языке, с навыками общения со статусными лицами. Началось деление на «мы» и «они», поскольку не все могли соответствовать ключевым требованиям нового направления деятельности. Камнем преткновения стала и работа секретарей на рецепции. Когда корпоративный клиент звонит в турфирму, он хочет сразу же поговорить с компетентным в его вопросе человеком. Он хочет сразу услышать: «Компания такая-то, Елена. Чем могу помочь?», а не: «Але? Вам кого?» При непрофессиональной коммуникации потенциальный клиент заносит туроператора в черный список. Когда сотрудники нового направления осознали, что клиенты, которых они всячески пытаются привлечь к сотрудничеству, уходят из-за неквалифицированной работы секретарей, то предложили им изменить манеру общения. Однако натолкнулись на сопротивление как со стороны самих секретарей, так и со стороны сотрудников подразделения, занима­ющегося традиционным туризмом.
Если в такой ситуации предпочесть сохранить хорошие отношения с людьми, то компания рискует лишиться прибыльного направления. Поступили так: было объявлено, что вводится новый стандарт общения с клиентами, и тот, кто не готов его принять, может уходить из компании. Так была создана зона дискомфорта для конкретной группы сотрудников. Конечно, можно было бы разделить офис на два и сформировать две автономные группы секретарей. Но тогда компания, избежав «напряжения» сотрудников, серьезно просела бы по издержкам. Подобный выбор руководители вынуждены делать довольно часто, переплачивая либо финансово, либо «нервной энергией» сотрудников… Так принимаются решения о моделировании конфликта на рациональном уровне.
Можно моделировать конфликты и на эмоциональном уровне, например с помощью интенсивного прессинга. Некоторые управленцы работают по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись». У них зачастую даже имеется план: на каждом собрании они поднимают кого-нибудь и устраивают «разбор полетов», чтобы держать остальных в нормальном напряжении. Есть хорошая фраза: иногда рывку вперед предшествует пинок сзади. Бывает, руководитель эмоционально моделирует этот пинок, чтобы сотрудники разозлились и захотели доказать ему, что умеют и могут работать более эффективно.

«НМ»: А это в итоге всегда правильно? Ведь иногда такие методы применять опасно?
А.К.:
Это уже искусство управления. При создании подобного конфликта важно ощущать очень тонкую грань: здесь можно и демотивировать подчиненных, и просто прослыть хамом. Чтобы этого избежать, нужно следовать технологии моделирования стимулирующих конфликтов. Она основана на том, что руководитель вводит людей в зону эмоционального дискомфорта, а потом организует «разрядку» полученного напряжения. Как это сделать? Первый шаг – жесткая, лучше всего – публичная критика работы и самого специалиста (если мы стимулируем группу, то прессинг создаем как фронтальный, так и персональный – никто не должен отсидеться). Этим руководитель словно сжимает пружину. Но секрет заключается в том, что потом ее обязательно нужно разжать. Второй шаг – сказать сотруднику: если будешь работать вот так – все будет нормально, а если нет – будут негативные последствия. То есть даем понять, что любые другие действия ни к чему хорошему не приведут. Так запускается мотивация избегания. Надо также показать мотивационный приз, создать значимый стимул, иными словами – включить мотив достижения. Психологически это отрезает все реакции, кроме одной – идти к заданной цели.
Такой конфликт пойдет на пользу. Если мы понимаем, что других способов повлиять на людей (чтобы они захотели действовать) нет, тогда и приходится это делать. Если не работает мотивация достижений, нужно использовать мотивацию избегания. Если сотрудник хочет избежать наказания, он будет делать то, что вы от него хотите. Это и не хорошо, и не плохо – это просто действенно по отношению к определенным людям.

«НМ»: Как может руководитель извлекать пользу из возникающих в компании конфликтов?
А.К.:
У любого конфликта есть как позитивные, так и негативные проявления. Руководитель может сделать акцент на позитивных последствиях и показать людям, что конфликт – это не всегда плохо, что это закономерный этап развития компании. Например, при переходе организации из младенчества в детство неизбежно возникает конфликт, связанный с неопределенностью правил. До сих пор компания работала на энтузиазме, а теперь надо как-то упорядочивать деятельность. Если в организации есть сотрудники, занимающие позицию «вечного критика» (постоянно брюзжат, говорят, как все плохо), они могут как мешать, так и помогать. Руководитель может эту ситуацию все время гасить (говорить сотруднику, как он всех уже достал) или же использовать ее с выгодой: рассмотреть как знак того, что пришла пора упорядочить деятельность. Тогда сотрудникам-критикам нужно сказать «спасибо» за своевременный сигнал и подключить их к процессу оптимизации – в качестве инициаторов изменений.

«НМ»: Нужно ли стараться использовать каждый конфликт?
А.К.:
Нет, иногда полезно просто гасить конфликт. Например, в одной компании, которая работает на рынке развлечений (организует корпоративные праздники), сложилась такая ситуация. Сотрудник пришел к руководителю и пожаловался на своего непосредственного менеджера: «Подаю идеи, а он их не принимает. А в следующем контракте вижу, что он их использовал». Этот факт можно было бы обсудить в группе, но руководитель решил, что компания еще не готова к такому шагу, потому что слишком большую роль в работе играет интуитивное чутье его самого и того самого менеджера. Подчиненный может не понимать, что его идея для данного заказчика не подходит, а в следующий раз как раз подойдет. Поэтому шеф предпочел просто загасить конфликт. Он дал сотруднику соответствующие пояснения и счел ситуацию исчерпанной. Не факт, что подобные сигналы не повторятся, но тогда решение уже может быть иным…
Таким образом, руководитель должен действовать исходя из целей организации. В одном случае он использует конфликт для развития, а в другом – гасит.

«НМ»: Как с помощью конфликта повысить мотивацию сотрудников?
А.К.:
Приведу такой пример. Одна московская риелторская компания в определенный момент задумалась, почему при общем росте рынка и стоимости жилья в столице ее прибыль остается на одном уровне в течение трех лет. Начали копаться и выяснили, что около 70% персонала составляют люди, которые помнят времена, когда клиентов практически не нужно было искать – они сами приходили и предлагали хорошие комиссионные. И на сегодняшний день у этих «старых» сотрудников есть хорошая клиентская база, позволяющая им просто сидеть и ждать, пока покупатели придут сами. Поэтому они не слишком активно работают с потенциальными клиентами. Если у новых сотрудников количество приходов новых клиентов после звонка достигает 80%, то у «старых» – 15–20%. Что делать? Терять опытных специалистов нельзя – это костяк компании. Но они расслабились, демотивированы, они думают: я раньше при таких затратах времени и сил получал гораздо больше, чем сейчас…
В компании поступили так: создали отдел активного поиска, прописали для него особые преференции и ввели новые критерии эффективности. Если для «старых» сотрудников поощрение – это просто процент от сделки, то для новых мотивация завязана на каждом этапе работы с клиентом. Рассчитываются показатели: сколько клиентов пришло после звонка, сколько осталось после личной беседы, сколько перешло от переговоров к сделке и т.д. На каждом этапе – своя бонусная система. Это заставило людей активнее работать не только при заключении сделки, но и на предварительных стадиях.
«Старым» сотрудникам говорили: если вы хотите в эту группу, тогда вам нужно изменить стиль своей работы и пройти обучение. И люди поняли, что они, работая по старинке, теряют эффективность и деньги. Конфликт был смоделирован очень четко с мотивационной точки зрения.

«НМ»: Есть различные методы управления организационными конфликтами: стратегические, тактические, структурные. Когда и какие из них нужно применять?
А.К.:
Их можно применять в комплексе, но все зависит от того, на какой стадии развития находится организация. Первым делом всегда используются тактические, то есть ситуативные методы. Так менеджеры учатся разруливать конфликтные ситуации в реактивном режиме: конфликт возник – надо с ним что-то делать.
Параллельно с тактическими (или по мере того как менеджеры будут набираться опыта) можно использовать и структурные методы. Они подразумевают распределение ответственности, обязанностей и полномочий между сотрудниками. Структурные методы – это своего рода попытка упорядочить будущее, предотвратить конфликты, с которыми уже сталкивался коллектив. Если конфликт возникает, то уже понятно, что с ним делать, потому что это прописано в регламенте.
Когда компания дорастает до такого уровня, что лидер может транслировать миссию сотрудникам, в ход идут стратегические методы управления конфликтами. Четко сформулированные миссия и ценности не столько разрешают, сколько предупреждают конфликты, дают сотрудникам четкие ориентиры поведения.

«НМ»: Если сотрудники знают, что руководитель искусственно моделирует конфликты, они ведь будут относиться к ним несерьезно? Нужно ли держать это умение в секрете?
А.К.:
Действительно, у сотрудников может выработаться иммунитет к конфликтам, которые руководитель часто моделирует. И руководителю важно это понимать. Но нельзя сказать, что стоит держать этот навык в секрете. Все зависит от того, насколько руководитель готов к контакту с подчиненными как с равными ему. Если он к этому не готов, считает это опасным, тогда не надо рассказывать сотрудникам о моделировании конфликтов. Большинство так и поступает.
Но здесь есть и другой фокус. Руководитель не всегда отдает себе отчет в том, что он создает конфликт; в его понимании – он просто решает рабочую задачу. Любое изменение, затрагивающее чьи-то интересы, чревато конфликтом. Грамотный и опытный руководитель это понимает и принимает такие решения, которые обес­печат оптимальный уровень конфликтности с точки зрения эффективности работы конкретных сотрудников и фирмы в целом.

«НМ»: Источник конфликта не всегда заметен с первого взгляда. Как его распознать?
А.К.:
Есть шесть уровней организационного конф­ликта:
внутриличностный. Менеджер не решает его, но должен учитывать при создании зоны дискомфорта для подчиненного (чтобы не переборщить);
межличностный. Возникает между отдельными сотрудниками на почве индивидуальных особенностей;
внутригрупповой. Чаще всего это конфликт между личностью и группой;
межгрупповой. Например, между новичками и старожилами;
внутренний организационный. Такие конфликты, как правило, касаются распределения полномочий и ответственности, например, дублирования функций или отсутствия ответственных за решение задачи;
внешний организационный. Зона неопределенности в таких конфликтах – рынок в целом.
Чаще всего мы видим конфликты на уровне инцидентов – скажем, произошел некий эмоциональный взрыв. Если такое случается, сразу надо подумать, что послужило причиной, выявить источник и определить, на каком уровне он находится – межличностном, организационном, групповом и т.д. И уже исходя из этого раскручивать ситуацию. Руководителю нужно помнить: инцидент чаще всего возникает на межличностном уровне, а вот источник надо искать на разных уровнях.
Важно также учитывать «принцип циркуля». Он гласит, что если мы, к примеру, имеем конфликт на уровне полномочий и ответственности за решение какой-то за­дачи (то есть внутренний организационный конфликт), то, по всей вероятности, мы имеем конфликт на межгрупповом уровне, внутригрупповом (например, руководитель ожидает от своих сотрудников результата, а они говорят: он нам этого не поручал), на межличностном (к примеру, между руководителями, которые, пытаясь перепоручить задачу друг другу, в пылу полемики переходят на личности) и на внутриличностном (тот, кто берет на себя какие-то задачи, видит, что никто не хочет их выполнять, и размышляет, стоит дальше ими заниматься или нет). Чем больше затягивается этот конфликт, тем выше вероятность конфликтов на нижних уровнях.
Распознать конфликт проще всего по инцидентам. Но здесь важно помнить, что конфликты бывают ложными: это когда инцидент вырастает как бы на пустом месте. По статистике, около 80% конфликтов в организациях – ложные. Именно поэтому руководителю опасно увлекаться «разбором полетов» по каждому инциденту. Здесь очень важно уметь отделить зерна от плевел.

«НМ»: Как вести себя руководителю в ситуации соперничества подчиненных?
А.К.:
Начнем с того, что это не всегда плохо. Иногда руководителю выгодно, чтобы его подчиненные находились в состоянии конкуренции. Соревнование обычно подстегивает азарт, создает полезный дискомфорт, заставляет работать эффективнее. Когда нет конкуренции, начинается почивание на лаврах, сотрудник оказывается в зоне гиперкомфорта, ему лень что-то менять, потому что он боится ошибиться. А когда рядом конкурент – это подстегивает.
Но конкуренцию надо отличать от конфронтации – когда подчиненные не просто соперничают, а предпринимают действия, напрямую мешающие оппоненту решать задачи. Понятно, что такие вещи руководитель должен пресекать, потому что они деструктивно влияют на эффективность.
Важно помнить: пока конфликт развивается на уровне межличностных пикировок (а это, как правило, неизбежно), руководитель не вмешивается. Он моделирует ситуацию конкуренции, наблюдает до тех пор, пока не возникает инцидент на организационном уровне. Если действия конкурентов сказываются на организационной эффективности, руководитель должен вмешаться и дать по шапке.

«НМ»: Какие методы можно использовать для профилактики конфликтов?
А.К.:
В отношении конфликтов действует правило: в сложной ситуации их нужно предвосхищать и по возможности – предотвращать, а при возникновении – действовать четко, быстро, решительно.
Опытный руководитель обладает навыком предвидения конфликтов. Он знает, что вот здесь в ближайшее время конф­ликтная ситуация перейдет в режим инцидента, и думает, как это использовать. Он проактивен. А если у руководителя нет достаточного опыта, он реактивен и нарабатывает опыт. Предупредить эти конфликты он не в силах, он должен в них «вляпаться» – и только так сможет из них выбраться. И в дальнейшем будет знать: вот сюда идти не надо. А если придется, то выбираться будем так-то.
Иногда, чтобы предупредить конфликт, полезно показать людям зону противоречия, чтобы она стала им понятной. Не так давно мы работали с одной компанией над упорядочением поставок. Вопрос стал актуальным, потому что количество сообщений об ошибках в комплектации от партнеров, поставщиков и дилеров за последнее время значительно увеличилось. Это были не конфликтные инциденты, а сигналы о проблеме. Решили по каждой задаче определить три ключевых элемента (это называется «привязка по трем точкам»). Первый – это сотрудник, отвечающий за решение данной задачи, он видит весь процесс и знает, как им управлять. Второй – тот, кто контролирует (причем первый со вторым не должен совпадать). Третий – одно или несколько подразделений, которые участвуют в том, что организует ответственный за выполнение задачи и что контролирует контролер. Когда мы проанализировали поставленную задачу и попытались определить эти три элемента, то увидели, что в процессе управления поставками участвуют склад, логистика, транспорт, закупщики и продавцы, причем по каждому бренду в этих подразделениях есть свои ответственные. Мы попали в конфликтную ситуацию: никто не хотел брать на себя ответственность за процесс в целом. Чтобы решить эту проблему, «разрезали» бизнес-процесс управления поставками на кусочки и по каждому назначили ответственного и контролера. А курировал весь процесс тот, кто замыкает цепочку. Заметив сбой в каком-то звене, он сигнализировал об этом соответствующему контролеру – и тот принимал решение. В результате мы получили бизнес-процесс, который поддерживается большинством сотрудников и сам по себе предупреждает возникновение конфликтов на разных уровнях. Важно то, как было получено решение: не «я придумал – вы делайте», а «нас услышали, мы участвовали, мы придумали, мы будем делать».

«НМ»: Какие упражнения помогут развить навыки управления конфликтами?
А.К.:
У меня есть два любимых упражнения. Первое – «слалом конфликтных провокаций». Произносится эмоционально насыщенная фраза, например: «Вы совершенно не разбираетесь в этом деле!» Ее можно сказать спокойно, а можно громко и агрессивно. Задача партнера – отразить атаку, но не говорить что-то вроде «на себя посмотри» и не оправдываться. И то и другое неэффективно. С помощью данного упражнения отрабатывается умение не «залипать» на эмоциях в конфликте. Самый «вкусный» момент здесь – когда люди начинают получать удовольствие от такого практикума, начинают работать со смыслом речи, а на эмоции перестают обращать внимание.
Второе упражнение – «сценарный практикум». Оно подразумевает создание рациональных сценариев выхода из конфликтных ситуаций. При этом часто всплывают интересные вещи. Например, для некоторых бывает открытием, что реактивный сценарий, составленный по принципу «потому что», всегда слабее сценария, основанного на принципе «для того, чтобы». Во втором случае мы не только разрешаем конфликт, но и действуем так, чтобы предотвратить его возникновение в будущем. Очень распространенная ситуация – шантаж компетентностью. Приходит подчиненный и говорит, что его работу никто, кроме него, выполнить не может, требуя повысить ставку. Ему кажется, что руководство не сможет его заменить. С одной стороны, мы понимаем, что можно действовать по принципу «потому что» – ведь нам важно, чтобы сейчас эта работа была выполнена, поэтому сотруднику даются преференции. Но если посмотреть на ситуацию с позиции «для того, чтобы», то становится понятно, что гораздо выгоднее отказать сотруднику: чтобы получить эту преференцию, нужно взяться за сложную задачу и успешно ее завершить. Так мы формируем у этого и других подчиненных выгодные нам ожидания.
Еще один интересный вывод из «сценарного практикума»: оказывается, не всякая ситуация, воспринима­емая нами как конфликт, таковым является. Сценарный практикум учит не искать «черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет…» Ведь у истинного конфликта есть четкие критерии, а его решение подчиняется закономерностям, несколько отличным от правил регулярного менеджмента. Например:

  • ответить на вопрос «что делать?» важнее, чем на вопрос «кто виноват?» (для многих участников практикума это не очевидно);
  • высказывание суждений скорее «запускает» конф­ликт, чем грамотное выражение эмоций;
  • приходить с готовым решением проблемы в конф­ликте опасно для дела;
  • «бесконфликтное» поведение усугубляет конфликт, провоцируя усиление его негативной инерции


Справка

Александра Козлова
Тренер-консультант, кандидат психологических наук.
Доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ.
Соавтор книг «Конфликт: с юмором о серьезном», «Управление конфликтом» и др.
Преподаватель курса МВА по дисциплинам «Техники ведения переговоров», «Управление оргповедением», «Организационная конфликтология», «Практические навыки менеджера».
Имеет опыт внедрения системы компетенций, постановки работы учебных центров, проведения сессий стратегического планирования и др.



Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация