Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№11, 2008
№11, 2008
05.11.2008
Рубрика: Инновации
Автор: Инна Примак
В открытом доступе
просмотров: 2006
комментариев: 0

На гребне

Тенденции инновационного менеджмента, на которые стоит обратить внимание


«Традиционная модель управления инновациями сломана, – заявил несколько лет назад вице-президент Procter & Gamble по инновациям. – Наши затраты на исследования и разработки растут, а продажи остаются на прежнем уровне». Procter & Gamble, которая была настолько закрытой корпорацией, что в бизнес-кругах ее называли «Кремлем в штате Огайо», вынуждена была признать: чтобы привлечь интерес потребителей к своим новинкам, надо изменяться. За первопроходцем потянулись другие мастодонты бизнеса, в святая святых – отделы маркетинга и исследовательские лаборатории – начали допускать клиентов, конкурентов и поставщиков. Инновации становились общим делом, инновационный процесс все больше перемещался из офлайна в онлайн… Но обо всем по порядку. «Новый менеджмент» представляет обзор пяти наиболее популярных концепций инновационного менеджмента, успешно применяемых в крупных
компаниях.




Краудсорсинг
В данном контексте краудсорсинг – это использование разума тысяч людей для нужд инновационного менеджмента. Люди расценивают интернет-форумы и социальные сети как площадки, где они могут заявить о себе, реализовать амбиции и заработать свои «15 минут славы». А наиболее зоркие компании увидели в этих площадках неиссякаемый источник идей и контента. Они находят или сами создают сайты, привлекательные для пользователей, бросают клич – и собирают тысячи идей и мнений. При участии «толпы» родились новый дизайн мотоциклов Ducati, реклама новой косметической линии L'Oreal и другие успешные инновации. Если правильно апеллировать к скрытым талантам «толпы», она подскажет, как сократить время исследований и разработок, минимизировать расходы на модернизацию, установить непосредственную эмоциональную связь с клиентами. Но, если слепо следовать за ней, краудсорсинг может привести к дурацким идеям и неоправданным затратам. Чтобы этого не случилось, при использовании данного метода инновационного менеджмента нужно соблюдать несколько основных правил.
1. Ставьте задачу в виде брифа. Нечетко сформулированные проблемы и задания никогда не вдохновят «толпу» на генерирование вразумительных и применимых идей. Ставя задачу, предельно конкретно определяйте, какие идеи и для какой аудитории вы хотели бы получить. Например, компания кабельного телевидения Current TV предлагает своим зрителям самим создавать рекламу, которую они хотели бы смотреть на ее каналах. Вот как была сформулирована цель, поставленная компанией перед телезрителями:
Концепция: создать рекламу нового типа, которая могла бы транслироваться в интернете и по кабельному ТВ; продолжительность ролика (в секундах) и время выхода в эфир (прайм-тайм, мертвый час и т.д.) строго регламентируются.
Направление, в котором стоит развивать идеи. В частности, для создания рекламы телефонов Walk­man Phone (Sony Ericsson) была дана такая отправная точка: «С телефоном Sony Ericsson Walk­man Phone ты всегда слушаешь свою музыку. Вопрос в том, куда она тебя приведет?» Эту идею обязательно надо было воплотить в ролике. А вот выражать и развивать ее краудсорсеры могли по своему усмотрению.
Обязательные элементы рекламного ролика. В данном случае – логотип Sony Ericsson и забавная графика.
2. Настройте фильтр. Из обилия идей, полученных посредством краудсорсинга, компаниям нужно отбирать только самые ценные. Для IBM, которая решила провести двухэтапный мозговой штурм с привлечением «толпы», проблема выбора оказалась едва ли не самой сложной. Ставилась цель – мобилизировав коллективный разум сотрудников, членов их семей и клиентов, определить направления развития компании и придумать по каждому из них прорывные идеи.
Каждому участнику был обеспечен интерактивный доступ к справочной информации по каждому направлению. Штурм проводился под руководством модераторов, которые следили за тем, чтобы никто не отвлекался от темы. По истечении 72-часового обсуждения был составлен список из 37 тыс. пунктов. Из него одна часть «толпы» выбрала лучшие идеи, а вторая – лучшие из лучших. Полученный таким образом шорт-лист идей был представлен топ-менеджерам компании, принимающим решения о финансировании новых направлений развития.
3. Мотивируйте к участию. Деньги побуждают людей участвовать в проектах. Но не только они. Способ мотивации, выходящей за пределы материального поощрения, – предоставление возможности присоединиться к сообществу умных людей, увлеченных одной идеей. Cambrian House1, компания, выпускающая программное обеспечение, целиком и полностью полагается на краудсорсинг при разработке новых продуктов. Каждый, кто внес свою лепту в создание идеи, получает гонорар, который рассчитывается как процент от продаж конечного продукта или количество акций в стартапе. Еще один инструмент, действующий в компании, – «очки славы». Ими члены команды награждают друг друга. Благодаря этому все охотно включаются в новые проекты – ведь так приятно почувствовать себя «гуру» в каком-то вопросе, пусть и в отдельно взятой группе людей!
4. Плата за активность. Не всякую социальную сеть и не любое сообщество можно использовать как поле для проведения краудсорсинга. Например, в YouTube – одной из самых многочисленных социальных сетей – только 1% пользователей активно размещают видеофайлы и еще 10% участвуют в обсуждениях, остальные 89% – пассивные наблюдатели. Примерно так же обстоят дела на других интернет-платформах. Выходит, получить ценные решения не так-то просто – надо потрудиться, чтобы собрать аудиторию, обладающую ценными знаниями, и максимально повысить влияние весьма незначительного количества генераторов идей внутри каждой аудитории. Например, фармацевтическая компания Eli Lilly создала платформу InnoCentive, на которой за определенный взнос можно размещать информацию о сложных проблемах, которые фирмы не могут решить собственными силами (речь идет о создании новых химикатов, способов экстракции веществ и т.п.). Эффективность этой сети зависит от наличия в ее аудитории талантливых людей, обладающих специфическими профессиональными знаниями. Чтобы их привлечь, InnoCentive активно агитирует молодых ученых и студентов последних курсов, заключает договоры с университетами, размещает информацию о себе на всех важных промышленных мероприятиях и рекламу на страницах профессиональных изданий. Это еще одно доказательство тому, что наивные желания компаний сэкономить за счет использования идей и знаний толпы не всегда осуществляются. Возможно, инвестиции в R&D и удастся сократить, однако нужно быть готовыми к тому, что сэкономленные средства уйдут на организационные и коммуникационные вопросы.

Открытая инновация
Открытая инновация – это объединение с другими компаниями (в том числе и с конкурентами) для поиска идей и совместного участия в производстве и продаже продуктов. В полезности таких коалиций можно усомниться, но компаний, решившихся на столь смелый шаг, не так уж и мало. Вот несколько примеров. Dossia – ассоциация крупных работодателей (включает AT&T, BP, Intel, Pitney Bowes и Wal-Mart), объединившихся с целью создания мобильных электронных медицинских карт для своих работников. LG Electronics объединилась с компанией Netflix, занимающейся прокатом видеофильмов, в том числе и в режиме онлайн, с целью выпуска нового Blu-ray-плеера. В этом альянсе LG обрела благосклонных покупателей в лице абонентов Netflix, а Netflix – новую медиаплатформу, что повысило ее конкурентоспособность. Что касается индустрии с высоким уровнем капитализации (автомобилестроение, тяжелое машиностроение и пр.), где продукты проходят долгий цикл разработки и годами остаются в продаже, то здесь не зафиксировано ни одного примера подобного сотрудничества. Господин Рейнирт из Toyota смеется в ответ на вопрос об открытых инновациях. Он считает, что с учетом миллиардов долларов, направляемых его компанией на исследования и оборудование для своих заводов – даже если не принимать во внимание пятилетний цикл разработки продукта, было бы глупо позволить воспользоваться всеми своими достижениями конкурентам. «В конечном счете даже Google когда-нибудь выпустит какой-то физически осязаемый товар, и, когда это произойдет, они будут вынуждены защитить его», – говорит Рейнирт. В общем, мнения «за» и «против» разделились примерно поровну. Так что, прежде чем принимать окончательное решение об участии в открытой инновации, сделайте несколько важных шагов.

  • Удостоверьтесь, что потенциальные партнеры действительно разделяют ваше видение. Самые полезные идеи рождаются у компаний, обслуживающих один и тот же сегмент клиентов. А самые продуктивные связки – это «производитель – дистрибьютор» и «производитель товара – поставщик услуги (сервисная компания)».
  • Убедитесь в грандиозности идеи, четко сформулируйте цель и определите этапы ее достижения. Это именно тот арсенал, с помощью которого компании, объединившиеся в команду, смогут достичь большего, чем каждая из них по отдельности. Например, перед членами ассоциации Dossia, отважившимися на прорыв ради решения такой колоссальной задачи, как создание мобильных электронных медицинских карт, была поставлена четкая цель: всем сотрудникам нужно предоставить такие карты до конца года (реализация проекта заняла около трех месяцев).
  • Взвесьте, чего вам это будет стоить? Органи­за­ционная культура может стать серьезным препятствием для открытых инноваций. Ключевые группы внутри компаний воспринимают открытую инновацию как нечто сродни аутсорсингу, причем каждая сторона уверена, что именно она – заказчик, а все остальные – исполнители. Добиться равноправия в таких командах практически невозможно. Для поддержания нормальной рабочей атмосферы потребуются встречи на высшем уровне, постоянное транслирование сверху вниз идеи «братства и доверия» и, возможно, даже кадровые чистки. Недовольных тем, что компания разбазаривает «все, что нажито непосильным трудом», найдется очень много. Действительно, затраты на реализацию стратегии открытых инноваций (связанные с расширением менеджерского состава, потерей прав интеллектуальной собственности), могут оказаться больше, чем предполагаемая выгода от этой новой стратегии.

Измельчение и дробление
Концепция Long Tail (в переводе – длинный хвост) давно известна математикам, но массовую популярность она обрела благодаря Крису Андерсону, главному редактору журнала Wired. В 2006 году вышла его книга «Длинный хвост: почему будущее бизнеса состоит в том, чтобы продавать больше меньшего» (The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More). «Длинный хвост» – это своего рода парадокс, который может обернуться для компании и колоссальной прибылью, и колоссальными убытками. Согласно этой концепции, при определенных условиях прибыль от продажи большого количества низкорейтинговых товаров может быть выше, чем от продажи ходовых. Под определенными условиями подразумевается стоимость хранения и доставки. Если она высокая и чувствительная к размеру партии, то хвост обрубается как экономически невыгодный. А если она низкая (как, например, в случае с виртуальными магазинами или информационными продуктами), то концепция начинает работать и приносить дивиденды. Андерсон замечает, что большинство магазинов руководствуются правилом Паретто: «20% ассортимента приносят 80% продаж» – то есть считают товары, доля которых в общем объеме продаж мала, нерентабельными. С приходом интернета в торговую сферу это правило устарело – теперь любой товар продается. Даже на никому не известную книгу рано или поздно найдется свой покупатель – хотя бы один. А так как на хранение этих товаров компания не тратит практически ничего, то в итоге – только прибыль. Конечно, она уже потратилась на создание онлайн-магазина и регулярно несет расходы на его функционирование. Но эти расходы не растут при добавлении новых наименований в ее каталог (на мощном сервере места на миллионы товарных позиций хватит). Вы знаете, что непопулярные, редкие и малоизвестные книги, которые нельзя купить в обычном книжном магазине, приносят крупнейшему в мире онлайн-магазину Amazon почти две трети дохода? Похожая картина наблюдается во многих отраслях интернет-бизнеса. Но подходит ли она для традиционного рынка?
Какие новинки образуют «длинный хвост»? Экономически оправданным считается предложение широчайшего ассортимента. От популярных марок до чего-то такого, что заинтересует человека со специфическим вкусом или определенными требованиями. Ваша задача – собрать в своем продуктовом портфеле и то, что есть у всех, и то, что больше никто не продает. Вот пример. В традиционные розничные каналы продаж и проката DVD-продукции не по­падает огромное количество жанров и поджанров, имеющих, тем не менее, своего постоянного зрителя. В их числе фильмы иностранного производства, аниме, авторский кинематограф, экранизации, старые американские комедии положений и др. Компания Netflix значительную долю своей выручки получает от проката именно такого рода продукции. Только фильмы индийского Болливуда там ежемесячно берут в прокат около 100 тыс. раз. Наличием в линейке компании интересного контента обеспечивается приток новых клиентов. За счет дефицитного ассортимента компания может значительно экономить на рекламе. Покупатели сами идут сюда – потому что больше некуда. А ведь для «абонентского» бизнеса все, что сокращает расходы на привлечение потребителей, – на вес золота. Таким образом, Netflix преподносит нам первый урок: «Захватывайте ниши!»
Кому отращивать хвост? Вопреки заверениям Андерсона, что его теория работает в разных сферах бизнеса, серьезных доказательств этому пока что не нашлось. Более того, недавнее исследование, проведенное экспертами из Гарвардской бизнес-школы, вообще ставит под сомнение возможность создания прибыльного бизнеса (даже в онлайне) на продажах «в хвосте». Однако не будем сбрасывать эту концепцию со счетов – она точно работает в информационном бизнесе и приносит кое-какие результаты в IT-индустрии. Если вы ритейлер – забудьте о «длинном хвосте». Ни в каком, даже в самом крупном магазине не хватит физического пространства, чтобы удовлетворить все запросы. Если вы производитель продукции массового потребления – тоже о нем не думайте: ни один магазин не выделит вам место на полке под «яблочный джем со вкусом сельдерея» в надежде на то, что рано или поздно его кто-нибудь купит. Делать реальные деньги на не-хитах можно только в виртуальном мире – там, где отсутствуют физические (место и стоимость хранения) и временные (срок хранения) ограничения.
Не пытайтесь объять необъятное. Упрощенной моделью «длинного хвоста» можно считать бизнес в непопулярных нишах. Идея в том, чтобы охватить сегменты потребителей, по каким-либо причинам отвергнутые другими производителями. Самый горячий тренд последних лет – стремительная «нишеизация рынка» (и нужно не опоздать на этот поезд!). Например, исследования, проведенные институтом Food Marketing Institute (США), показали, что главная тенденция последних лет в развитии ритейла – усиление значимости целевых магазинов. Из охваченных исследованием розничных операторов 12,6% владеют хотя бы одним магазином, ориентированным на определенную рыночную нишу. Из них 44% – в формате «магазин для гурманов», по одной трети – «магазины для латиноамериканцев» и «магазины органической еды». А экотренд (натуральные продукты, натуральная одежда и косметика, экофрендли-автомобили), к которому присоединились крупнейшие компании мира, по сути, был замечен небольшими фирмами, которым удалось развить идею удовлетворения потребностей ограниченной группы до планетарного масштаба.


1 Летом этого года Cambrian House был продан крупной американской венчурной компании Spencer Trask Ventures


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация