Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№11, 2008
№11, 2008
05.11.2008
В открытом доступе
просмотров: 5174
комментариев: 2

Успеть за 60 секунд

Цель, выговор и похвала за одну минуту


Можно долго говорить о том, сколь важны для компании эффективный менеджмент и корпоративная культура всеобщего понимания и поддержки. А можно каждый день, затрачивая минимум времени, делать шаг навстречу этой самой эффективности. И добиваться выдающихся результатов от подчиненных. Достаточно лишь научиться трем вещам: ставить четкие цели, хвалить за хорошие результаты и ругать за плохие. И каждое из этих действий выполнять за одну минуту.





Идея менеджмента одной минуты проста – сэкономить время и повысить собственную продуктивность. Зачем тратить часы, если любую из основных функций руководителя (целеполагание, контроль и мотивацию) можно вместить в 60 секунд? Авторы рассматриваемой концепции Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон1 называют это секретами менеджмента за одну минуту. Что же надо знать, чтобы успешно использовать их в управленческой практике?



Здесь вы можете скачать книгу "Одноминутный менеджер"




МИНУТНЫЕ ЦЕЛИ
Как известно, постановка цели – это базис для выполнения любой задачи. Но очень многие менеджеры видят в целеполагании только необходимую формальность, они тратят время на постановку целей подчиненным только потому, что «так принято». А могли бы использовать этот инструмент для повышения эффективности работы сотрудников.
Чтобы целеполагание было быстрым и полезным, прежде всего надо убедиться, что руководитель и подчиненный одинаково понимают, в чем заключается суть задания и что именно нужно делать. Ведь часто в компаниях на один и тот же вопрос о конкретном задании, порученном менеджером подчиненному, можно получить два разных ответа – от менеджера и от подчиненного. В результате страдает качество, срываются сроки. Поэтому менеджер должен не только озвучить сотруднику поставленные перед ним цели, но и объяснить, что конкретно от него ожидается, и удостовериться, что он правильно все понял. Оптимальный способ – подробно описать (устно или в письменной форме), что должен делать подчиненный.
Лучше записать каждую цель на отдельном листе или на карточке небольшого размера – чтобы человеку было удобно держать эти бумаги при себе. В описании цели должно быть не более 250 слов – чтобы можно было прочитать за одну минуту.
Не нужно забывать о том, что, в идеале, целей должно быть от трех до пяти – потому что большее количество сложно удерживать в памяти одновременно, и это будет мешать сотруднику сфокусироваться на выполнении своих задач.
Если вы решили внедрять одноминутное целеполагание не с нуля (к примеру, не с новичком, а со «старожилом»), сначала вам нужно провести ревизию целей подчиненного, выделить из них три-пять основных и решить, что делать с оставшимися. При этом непременно обнаружится, что от многих из них можно безболезненно отказаться – потому что для их достижения почти ничего не делалось.
Далее необходимо отметить, что конкретно сделано по каждой из обозначенных целей, с чем тоже реально справиться за одну минуту – возможно, не сразу, а после некоторой практики. И четко сформулировать, какой бы вы хотели видеть стадию достижения цели на данный момент. Определив разрыв между реальным и желаемым результатом, можно планировать действия по улучшению ситуации с указанием сроков. Один экземпляр документа с описанием целей должен быть у руководителя, один – у подчиненного, чтобы можно было в любой момент обратиться к записям и убедиться, что процесс идет так, как запланировано. И если руководителю не обязательно перечитывать цели подчиненных ежедневно, то подчиненные обязательно должны это делать (в конце концов, они потратят всего лишь три-пять минут своего времени).
На первый взгляд может показаться, что у сотрудников (и тем более – у руководителей) появится много лишних бумаг, которые нужно еще и регулярно перечитывать. Однако на самом деле концепция менеджмента одной минуты основывается на принципе «80/20». Он, как известно, гласит, что 20% целей приносят 80% результата, а следовательно – позволяет обнаружить те самые 20% целей, то есть максимизировать конечный результат (ведь отбирается всего лишь три-пять главных целей).


Целевые правила

Чтобы целеполагание за одну минуту работало, необходимо помнить о таких рекомендациях авторов данной концепции:

  • Никогда не предполагайте, что подчиненные сами знают, к чему они должны стремиться.
  • Не оставляйте сотрудника один на один с за­дачей, постоянно находитесь рядом и будьте готовы помочь.
  • Предоставляйте подчиненному обратную связь так часто, как ему это требуется. Он должен видеть, какие результаты приносят его действия. Так ему будет проще планировать дальнейшие ходы.


Руководителю нужно периодически проводить встречи с каждым из своих подчиненных и устанавливать очередные цели. При этом можно пользоваться памяткой (табл.1). Новым сотрудникам нужно ставить цели и объяснять задачи сразу после их вступления в должность – в том числе и для того, чтобы в будущем (к примеру, во время ежегодной оценки деятельности) избежать неприятных сюрпризов. Последовательность ваших действий может быть такой:

  • Детально описать подчиненному его обязанности. И то, что должны делать вы как его руководитель.
  • Спросить, согласен ли сотрудник с той формулировкой обязанностей, которую вы ему предложили, все ли он понял и как именно.
  • Составить вместе с подчиненным перечень его задач (все они должны быть измеримы количественно), записать каждую на отдельном листе бумаги и убедиться, что сотрудник может прочитать каждую задачу за одну минуту.

МИНУТА НА ПОХВАЛУ
Второй секрет менеджмента одной минуты – правильная похвала. Многие менеджеры работают по такой схеме: дают сотруднику задачу и оставляют его наедине с ней до тех пор, пока он не совершит заметную ошибку – а тогда критикуют. На первый взгляд, таким образом руководитель экономит время – ведь ему не нужно тратить драгоценные минуты на отслеживание того, как сотрудник выполняет свое задание, и регулярное предоставление ему обратной связи. Но, с другой стороны, когда менеджер заметит ошибку, уже может быть слишком поздно, чтобы вносить коррективы. И компания теряет средства и время.
Гораздо эффективнее другой подход – своевременно хвалить подчиненных. И если делать это правильно, то много времени не понадобится. Первым делом необходимо предупредить их о том, что вы собираетесь контролировать выполнение задач. Ни для кого это не должно быть неожиданностью. Четко скажите, что вы будете недвусмысленно говорить им о том, что они делают плохо, а что – хорошо.
Поскольку так работает далеко не каждый руководитель, то поначалу вашим подчиненным может показаться, что это неудобно и неправильно. Не обращайте на это внимания – со временем люди поймут, что благодаря «минутной мотивации» повышается их личная эффективность.
Все очень просто – надо наблюдать за подчиненным и просить его регулярно предоставлять вам отчеты о своей деятельности. Но не для того, чтобы выявлять, что он делает неправильно, а чтобы фиксировать его результаты и хвалить за успехи.
Делая это, нужно помнить два правила. Первое: не откладывайте похвалу «на потом», «до более удобного случая». Как только обнаружите, за что человека можно похвалить, сразу же это делайте. Второе: будьте конкретны, недостаточно фразы «хорошая работа» (сотруднику это будет приятно, не результата никакого не принесет), нужно сказать, что именно человек сделал хорошо, тогда он будет стараться повторить и улучшить свой результат.
Обязательно говорите сотруднику, как вы оцениваете его работу, каков его вклад в бизнес компании, что в его действиях и подходах вы одобряете, какие его качества и навыки считаете особенно ценными. На мгновение остановитесь и дайте подчиненному возможность испытать гордость за свою работу. И напоследок скажите, что вы ждете от него таких же хороших результатов и в будущем, и выразите свою поддержку, пожав руку или прикоснувшись к его плечу.
Что касается предоставления регулярных отчетов о проделанной работе, то вы можете требовать их не от всех подчиненных. Но обязательно – от новичков и тех сотрудников, которые выполняют подобное задание впервые. В иных случаях результаты можно отслеживать другим способом, например – по количественным показателям (объем продаж, размеры издержек и т.д.).
Ничего не забыть при одноминутной похвале руководителю поможет специальный бланк (табл. 2). В нем можно отметить все, что не удалось сделать, и учесть в следующий раз.


Можно поделиться секретом одноминутной похвалы с коллегами. Чтобы заинтересовать их, вкратце объяснив, в чем заключается суть данного метода, предложите такое групповое упражнение:
1. Разбиться на пары и сказать друг другу что-то хорошее в течение одной минуты. При этом похвала должна быть конкретной, а не абстрактной. Люди должны похвалить друг друга за реальные действия, качества и т.д.
2. Поделиться впечатлениями. Вы можете помочь коллегам, задав, например, такие вопросы: что вы ощущаете теперь? кто из вас сказал своему партнеру: вы первый? когда в последний раз вы говорили своим подчиненным или коллегам что-то при­ятное?
Все упражнение занимает пять-десять минут.


Похвальные правила

Хотите, чтобы похвала за одну минуту была максимально эффективной? Тогда придерживайтесь следующих правил:

  • Помните, что много маленьких похвал эффективнее одной большой, и они приведут подчиненного к большему результату.
  • Не ловите сотрудников на чем-то плохом, лучше ловите их на чем-то хорошем.
  • Не бойтесь показаться плохим руководителем, хваля и поощряя всех подчиненных.
  • Не дожидайтесь очередной аттестации персонала, чтобы похвалить своих сотрудников.


ВЫГОВОР ЗА МИНУТУ
Третья составляющая рассматриваемой методики быстрого и эффективного управления – одноминутный выговор. Когда сотрудники не справляются с порученными заданиями, руководителю нужно высказать свое недовольство и напомнить об ответственности. И сделать это очень осторожно – ведь слишком жесткая критика может демотивировать. Важно также помнить, что делать выговор новичку или подчиненному, впервые выполняющему определенное задание, не рекомендуется. В этом случае лучше побеседовать и, разобравшись, что пошло не так, еще раз объяснить цель и оговорить путь ее достижения. По отношению к опытному сотруднику выговор за одну минуту – оптимальный вариант.
Каковы ваши действия? Прежде всего, как и в случае с похвалой, вы предупреждаете подчиненных, что будете наблюдать за их работой и делать замечания при обнаружении ошибок и нарушений.
Как только вы заметите, что в работе подчиненного что-то пошло не так, сразу же прибегайте к одноминутному выговору: скажите, что именно он сделал неправильно, и обязательно аргументируйте свое замечание. Объясните также, как повлияет его действие или поведение на компанию, на его коллег и на вас лично. Постарайтесь уложиться в 30 секунд. Затем сделайте небольшую паузу, чтобы сотрудник осознал суть сказанного вами.
Чтобы выговор не был воспринят сотрудником как личная обида или обвинение в непрофессионализме, скажите, что вы его цените и хорошо относитесь к нему, и хотели бы похвалить его, но на данный момент сделать этого не можете. Вам нужно не запугать подчиненного какими-то последствиями плохих результатов его деятельности, а мотивировать к достижению поставленной цели. И обязательно дайте сотруднику понять, что вы не намерены вспоминать о его ошибке, если он не повторит ее.
Помните: использовать эту технику нужно очень осторожно (чтобы не было обид) и только тогда, когда без нее не обойтись. Здесь тоже можно воспользоваться бланком-памяткой (табл. 3).



Все три метода, составляющие концепцию менедж­мента одной минуты, можно изобразить на одной схеме (рис. 1). Руководителю достаточно взглянуть на нее, чтобы определить, на каком этапе взаимодействия с тем или иным подчиненным он находится и что делать дальше.


Тонкости выговора

Чтобы одноминутный выговор не демотивировал сотрудников, а был полезным инструментом, помните такие правила:

  • Критикуйте только действия, ни в коем случае не говорите ничего о личностных качествах – это только настроит человека против вас.
  • Будьте справедливы, не давайте подчиненному повода думать, что вы к нему придираетесь.
  • Не накапливайте недовольство сотрудником – сразу же делайте ему выговор, как только возникает веский повод для этого.
  • Поощряйте в подчиненных умение посмеяться над своими ошибками – это поможет им воспринимать выговоры конструктивно.
  • Не нарушайте алгоритм. Не стоит сначала говорить сотруднику о его роли в компании, а потом указывать на ошибки.




Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация