Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№11, 2008
№11, 2008
04.11.2008
В открытом доступе
просмотров: 2628
комментариев: 1

Погружение в виртуальность

Как организовать работу удаленных команд


Виртуальные команды могут стать идеальным выходом для компаний, не имеющих возможности собрать под одной крышей всех необходимых специалистов. Но, чтобы правильно организовать работу удаленной группы, потребуется гораздо больше усилий, чем в случае с командой, которая будет действовать в обычном режиме. Что нужно учитывать в первую очередь, и как минимизировать существующие риски?




Идея удаленной занятости, как ни странно, пришла из страхового бизнеса. Прообраз удаленного сотрудника – это коммивояжер, который практически никогда не находился в конторе, но при этом ему нужно было постоянно передавать туда информацию о заключенных договорах и т.п. Еще в 30-е годы, не имея тех возможностей и технических средств, которые у нас есть сегодня, страховые компании активно практиковали удаленную работу: придумывали бланки, которые можно было быстро заполнить, отправить срочной почтой и легко обработать, и процедуры, которые несложно было автоматизировать. Это давало им гибкость, а кроме того – и экономию.
Источником принципа «удаленности» явились де­ше­вые и простые инструменты коммуникации. Ком­муникация, на которой, в сущности, и держится бизнес, стала с легкостью переступать расстояния. Глобальные авиаперевозки и интернет словно бегут наперегонки, одновременно и дополняя, и взаимно исключая друг друга. Люди ориентируются: где проще будет побеседовать лично, а где достаточно интернет-технологий для решения одной и той же задачи – бизнес-общения. Сегодня уже традиционно модель удаленной занятости повсеместно применяют в творческой сфере и софтверные компании, используя интеллектуальные ресурсы людей, живущих в разных странах. Но для всякого ли бизнеса подходит такая форма сотрудничества? О чем нужно знать и позаботиться руководителю, прежде чем приступать к созданию виртуального офиса?

Руководителю на заметку
Удаленная занятость и работа в виртуальных командах практикуется сегодня почти во всех сферах бизнеса. И хотя формы ее могут отличаться, существуют общие рекомендации, которые помогают наладить эффективное командное взаимодействие. Прежде всего необходимо составить пакет документов и четко прописать «правила игры». Особенно важно:

  • Провести ознакомительную встречу. Если есть возможность – собрать всех членов команды, чтобы они познакомились лично. Если нет – организуйте аудио- или видеоконференцию, на которой вы представите людей друг другу и расскажете о целях и планах.
  • Попросить людей представить личную информацию, с которой могли бы ознакомиться все члены команды. Можно создать файл со своей краткой биографией, фото, описанием интересов, хобби и т.д. и разослать его всем удаленным сотрудникам.
  • Составить справочный документ, содержащий всю контактную информацию, которая может пригодиться участникам проекта. К примеру, адреса электронной почты, телефонные номера и т.д.
  • Создать хранилище для документации и других материалов, необходимых для работы группы, и обеспечить круглосуточный доступ к этой информации – чтобы ею легко могли пользоваться сотрудники, находящиеся в разных часовых поясах, и те, которые предпочитают работать в удобное для них время.
  • Регулярно синхронизировать информацию, которой располагают члены команды. Скажем, раз в день связываться с подчиненными (по телефону или в видеорежиме), чтобы удостовериться, что они все движутся в верном направлении и имеют одинаковое представление о состоянии проекта.
  • Ввести правила электронного общения. Например, определить максимальный временной интервал, в течение которого надо отвечать на полученные пи­сьма, а также круг вопросов, которые стоит обсуждать именно через e-mail, а не по телефону или на видеоконференциях и др.
  • Утвердить правила проведения видеоконференций. Обязательно нужно донести до сотрудников, что время виртуальных встреч будет назначаться заранее, и установить, как именно будет осуществляться оповещение (через электронную почту, по телефону и т.д.). Нужно также определить частоту проведения конференций и порядок предоставления необходимой для их проведения документации (непосредственно перед встречей, заранее, за какое время и т.д.).
  • Оповестить сотрудников о том, в каком виде будет осуществляться контроль, с какой частотой и что именно будет отслеживаться: только результаты работы или весь ход ее выполнения (как именно члены группы проводят свои рабочие часы) и т.д.

В этом перечне – минимальный набор действий, которые предстоит совершить менеджеру проекта, выполняемого в удаленном режиме.

Инструменты коммуникации
Основным средством для обсуждения проекта в виртуальных командах являются конференции – аудио- или видео-. Они отличаются от обычных совещаний и требуют от менеджера других навыков. Порядок их проведения в большинстве случаев таков:
1. Подготовительный этап. Менеджеру нужно выбрать метод проведения конференции (аудио-, видео- или другой), определить состав участников (оптимальное количество – не более 12), время (если люди работают в разных часовых поясах, надо это учесть), разослать список вопросов, которые будут обсуждаться, и другую информацию (специалисты рекомендуют делать это не позднее, чем за два дня до виртуальной встречи). И, конечно же, следует проверить наличие и работоспособность оборудования.
2. Начало конференции. Когда подключатся все участники (они должны представить себя, хотя бы назвать имя), нужно распределить между ними роли (ведение протокола, модерация и т.п.). При необходимости надо напомнить правила поведения на конференции: как сотрудники смогут показывать свое согласие или несогласие со словами коллеги, ограничения во времени для оратора, сколько сотрудников могут дискутировать одновременно (лучше всего – не более двух) и т.д. После этого небольшого вступления можно приступать к обсуждению самых простых пунктов повестки дня – на случай, если кто-то из участников опоздает.
3. Основные вопросы. Обсуждение нужно вести последовательно, придерживаясь повестки дня и регламента. Когда решение по какому-то вопросу принято, менеджер должен убедиться, что все участники встречи согласны с ним и правильно всё поняли, и только после этого переходить к следующему пункту.
Если кто-то из сотрудников существенно опоздал, приостановить работу и кратко изложить ему то, что он пропустил.
Виртуальные совещания требуют от участников большей концентрации внимания, чем обычные, поэтому их продолжительность не должна превышать 90 минут. Если вам нужно больше времени – сделайте перерыв.
Помните также, что на время конференции очень важно максимально снизить посторонние шумы, а говорить немного медленнее, чем обычно, достаточно громко и делать паузы – так люди будут лучше воспринимать информацию, правильно понимать друг друга и при необходимости смогут задать свои вопросы.
4. После завершения конференции разошлите всем участникам выводы, которые были сделаны, а также перечень принятых решений со сроками их выполнения.

Конфликты и коммуникация
Обеспечение бесконфликтных отношений – одна из самых серьезных проблем в управлении сотрудниками вне офиса. Между людьми, которые находятся на расстоянии и связываются посредством электронной почты и телефона, недопонимание возникает гораздо чаще, чем при непосредственном общении. Поэтому руководителю проекта проще не допустить возникновения конфликта, чем потом его улаживать. Для этого стоит заблаговременно обеспечить сотрудников максимально полной информацией по проекту.
Начать лучше всего с описания функций руководителя проекта. Подчиненные должны понимать, за что отвечает менеджер (за постановку целей для каждого члена команды и сроков для достижения этих целей, за распределение информации и других ресурсов). Состав участников проекта важен не только для его успешной реализации, но и для профилактики конфликтов. Поэтому при подборе людей учитывать надо не только их знания и опыт, но и стиль работы, и умение правильно коммуницировать с коллегами. Если вы знаете, что сотрудник отлично справится со своим участком работы, но может создавать проблемы при общении с коллегами – лучше подыскать другого.
Необходимо также четко сформулировать цели проекта – как общие, так и индивидуальные (для каждого сотрудника). И возвращаться к ним по мере реализации проекта. Некоторые менеджеры считают, что достаточно огласить цели перед стартом, однако работа будет выполнена гораздо эффективнее, если периодически возобновлять разговор о целях, напоминать о них подчиненным и при необходимости корректировать.
Определив цели проекта и утвердив участников, нужно расписать роли в группе. Этому стоит уделить достаточно времени – ведь огромное количество конфликтов возникает из-за того, что люди не знают, за что отвечает каждый из них. Поэтому следует максимально четко распределить задачи и обязанности, донести до всех эту информацию и убедиться, что все всё правильно поняли.
Если же конфликт в виртуальной группе все же возник, менеджеру необходимо выступить в роли посредника. При этом важно разобраться, нужно ли выносить конфликт на обсуждение в группе или достаточно провести индивидуальные беседы со сторонами. Принять правильное решение помогут следующие вопросы:

  • Влияет ли конфликт на деятельность других членов группы?
  • Не мешает ли он достижению общих целей виртуальной команды?
  • Не сказывается ли он отрицательно на коммуникации внутри группы?
  • Не является ли этот конфликт «хроническим», то есть не проявлялся ли он в прошлом?

Если ответы в основном отрицательные, не стоит вовлекать в обсуждение всю команду, чтобы не усу­гублять ситуацию. Лучше побеседовать с конфликтующими сотрудниками в индивидуальном порядке, выяснить причины (недостаток ресурсов, недокоммуникация, непонимание и т.д.) и устранить их.

О том, в каких случаях удаленная занятость может быть полезной и как наладить взаимодействие в виртуальных командах, рассказывают топ-менеджеры российских компаний.


Олеся Карпачева,
директор по развитию компании «СДС-ФУДС»

Возможность работать вне офиса имеют многие сотрудники нашей компании, весь топ-менеджмент. Корпоративный ноутбук в пользовании уже означает возможность работать где угодно и как угодно долго – хоть круглосуточно. Я могу и ночью получить электронное письмо из английского офиса Ahmad Tea Ltd, если есть вопрос, требующий срочного решения, а разница во времени между Москвой и Лондоном – три часа.
Удаленная работа – действительно хороший выход, если человек в командировке или на встрече вне офиса. К счастью, современные средства связи очень удобны для пользователя: подключиться к интернету, принять и отправить почту, работать с большими базами данных, размещенными на офисном сервере, – все просто.
Но удаленная работа на постоянной основе не кажется мне удачным подходом. Успешные корпорации предпочитают коллегиальное принятие решений, ведь очень многое зависит от того, насколько хорошо налажено общение внутри рабочей группы, насколько люди готовы сотрудничать. Приказной стиль управления все меньше себя оправдывает. Консерватизм, исполнительность, дисциплина – важные составляющие, однако для развития бизнеса необходим «коллективный гений», когда группа людей свободно обменивается мнениями, развивает идеи. Все-таки непосредственное общение – наилучший способ обсуждать идеи и вырабатывать решения, и пока никакие современные технологии не могут его заменить.

Компания «СДС-ФУДС» – официальный дистрибьютор «Ахмад Ти» на российском рынке. География работы – территория России и Казахстан.



Ольга Вишнякова,
руководитель отдела внешних закупок компании Softline

В компании я отвечаю за внешние поставки, и моя работа связана с коммуникациями – как с западными поставщиками, так и с сотрудниками своего отдела. Поскольку многие наши партнеры находятся в разных временных зонах, то мы не всегда пересекаемся в рамках одного рабочего дня. Вопросы бывают непростые и чрезвычайно срочные, а ответы часто нужны «на вчера». Например, если груз задержан на таможне и надо предоставить дополнительные данные. В таких случаях я делаю запрос нашему партнеру, объясняю срочность и предлагаю связаться со мной по телефону или электронной почте в ближайшее время, если будет что-то непонятно. Таким образом, используя интернет и мобильный, по окончании рабочего дня в Москве можно решать неотложные вопросы с другими регионами. Я стараюсь не злоупотреблять удаленным доступом, но иногда это просто необходимо, например, когда я нахожусь в командировке или на больничном, а дело не терпит отлагательств. Если я работаю дома, то наш сall-центр переводит мои звонки сразу на мой телефон, мобильный или домашний. Безусловные плюсы здесь – возможность решать срочные проблемы вне офиса.
Другие сотрудники нашего отдела тоже могут работать удаленно, но это не обязательно, а на добровольной основе. Приведу пример. Наше подразделение отвечает за поставки ПО, то есть за размещение заказов, контроль их оплаты и получения на складе. Крупные поставщики иногда повышают цены и дают очень мало времени на размещение заказов по старым расценкам. Кто не успел – тот опоздал. И закупает уже на менее выгодных условиях. Количество заказов в такой период увеличивается в несколько раз, тогда как человеческие ресурсы остаются на прежнем уровне. Наши сотрудники отвечают за своевременное размещение заказов, однако невозможно в течение рабочего дня размес­тить все поступившие заявки. В такой ситуации люди могут продолжить работу дома. Иногда они заканчивают ее в 24.00, что в офисе было бы крайне неудобно. Это хорошее решение: и заказчики довольны, и наши сотрудники получают дополнительную компенсацию и удовлетворение от своей работы – все заказы размещены в срок на оптимальных условиях.
Хотя, по большому счету, в дистанционном сотрудничестве я вижу и некоторые минусы. Человеку важно чувствовать себя членом команды, непосредственно общаться с коллегами, некоторые рабочие вопросы легче решить лично, нежели по телефону и электронной почте. Иногда проще (и в результате – эффективнее) подойти и попросить, чем писать бесконечные письма, эскалировать их наверх и пр. Офис однозначно технически лучше оборудован (скоростной сканер, копир, факс и пр.), работать с оригиналами документов дома невозможно (подписи, печати, бланки), а иногда бывает ой как надо посмотреть оригиналы документов, которые хранятся в шкафу.

Компания Softline занимается лицензированием программного обеспечения, обучением и консалтингом. Количество сотрудников – около 1500 человек в России и других странах СНГ.


Вероника Ярных,
генеральный директор компании «Центр управленческих компетенций»

У меня есть несколько подчиненных – менеджеров по работе с клиентами и тренеров, работающих в удаленном режиме. Это штатные сотрудники, но в силу разных обстоятельств они не могут постоянно присутствовать в офисе.
На мой взгляд, плюсов в такой организации труда достаточно. Во-первых, для людей это, безусловно, хорошая мотивационная возможность, поскольку позволяет работать и зарабатывать тем, кто по разным причинам не может каждый день ходить на службу. Это молодые мамы, мамы школьников, студенты, аспиранты, люди пенсионного возраста и т.д. Во-вторых, в условиях дефицита офисных площадей и высокой стоимости аренды в Москве это еще и неплохая возможность для оптимизации операционных затрат.
Плюс ко всему, удаленный режим позволяет решать больше задач, поскольку люди могут работать не только тогда, когда им удобно, но и когда результативность и продуктивность их работы наибольшая. Конечно же, подходит он для мотивированных сотрудников. А еще здесь нужны собранность, дисциплинированность, структурированность мышления, умение планировать свое время и нацеленность на результат.
Но, наверное, самое важное – это управленческая компетентность руководителя. Если вы предлагаете такой формат работы, то вам необходим отлично налаженный контроль – и результатов, и процесса. Нужно четко ставить задачи сотрудникам. Если речь идет о менеджерах по работе с клиентами, планы для них надо составлять на достаточно длительный период и для каждого отдельно – причем эти планы должны быть четко структурированы, разбиты на этапы. Конечно же, сам руководитель тоже должен быть дисциплинированным, чтобы постоянно контролировать удаленную работу. И, наконец, в компании должны соблюдаться определенные стандарты, чтобы обеспечивать идентичность и единообразие взаимодействия.

Компания «Центр управленческих компетенций». Направления деятельности: управленческий и кадровый консалтинг, консалтинг в области стратегического развития, управленческий коучинг. География клиентов: Москва, Санкт-Петербург, Тольятти, Томск, Тюмень, Владивосток, Хабаровск, Великий Новгород и другие города. География работы сотрудников и партнеров: Москва, Санкт-Петербург. В компании работает 7 человек.


Ольга Аверченкова,
руководитель HR-департамента САО «Метрополис»

Удаленная работа – это не только экономия на аренде офисных помещений, но и, что гораздо важнее, повышение лояльности персонала, ведь многим сотрудникам еще и неудобно добираться до офиса. Недавний пример – подготовка кадровых документов для открытия офисов продаж, которой занималась сотрудница, находящаяся в отпуске по уходу за ребенком. Компания получила качественно и вовремя выполненную работу, сэкономив при этом 50% выделенного на нее бюджета.
Явственный минус удаленного режима – неготовность работодателя к такой форме сотрудничества. Для организации эффективной работы удаленного персонала необходимы четкие планы (стратегические и тактические), цели, задачи, критерии (графики, КПЭ и прочее). Нужна также другая процедура стимулирования, в ней премия должна составлять не менее 30%. При таком раскладе человек не расслабляется, понимая, что его дефолт скажется на зарплате. Ну и, конечно же, координация усилий всех удаленных сотрудников, что тоже возлагается на руководителя. Например, в нашей компании для этого проводятся планерки: на первой (в начале рабочей недели) ставятся и обсуждаются задачи на неделю – все ли всё правильно поняли; на второй (в среду или четверг) отслеживается выполнение этих задач; в пятницу – подведение итогов. А все текущие коммуникации осуществляются через интернет и по телефону.

ЗАО «СТРАХОВОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО „МЕТРОПОЛИС”» – универсальная страховая компания, предоставляющая все виды страховых услуг корпоративным клиентам и физическим лицам. Количество сотрудников – более 500. Сегодня на территории Российской Федерации в активном режиме работают 50 бизнес-единиц компании.


Нина Мовчан,
руководитель департамента управления персоналом
компании ТТК

Согласно последним исследованиям, основным преимуществом удаленной работы для сотрудников является то, что не нужно каждый день ездить в офис – человек сам выбирает для себя время работы и сам создает для себя комфортные условия. Плюс для работодателя заключается в существенной экономии на аренде рабочих мест, которая, как известно, стоит недешево. Именно поэтому работа на расстоянии привлекательна для среднего и малого бизнеса.
Однако на удаленный режим переходят не только малые и средние фирмы. Наши телекоммуникационные коллеги из американской компании AT&T в 2005 г. опубликовали результаты применения этого подхода. Выгода налицо – около $150 млн. за год: $100 млн. – за счет повышения производительности, $35 млн. – за счет сокращения затрат на аренду площадей и $15 млн. – за счет того, что люди, работающие дома, остаются на своих рабочих местах значительно дольше, чем офисные сотрудники.
Но не всегда и не каждый может воспользоваться таким подходом. Например, в нашей телекоммуникационной компании многие бизнес-процессы непрерывны. В частности, поддержка работоспособности сети, которая охватывает 11 часовых поясов, невозможна без постоянного присутствия на рабочих местах специалистов в центре мониторинга сети, центральном офисе компании. В постоянной готовности находятся ремонтные брига­ды по всей стране. Так что работа многих специалистов ТТК не может быть дистанционной – специфика бизнеса накладывает свой отпечаток.
Есть еще один важный момент. Подход к дистанционной работе должен быть дифференцированным. Например, выпускник вуза при таком режиме может столкнуться с дефицитом общения, трудностями адаптации к новому для него социальному пространству. Из-за этого могут возникнуть сложности с карьерным ростом, потребность в котором можно реализовать, на мой взгляд, только при активном участии в рабочих процессах.
А вот специалист с опытом может легко выполнять свою работу удаленно. У него не возникает проблем с командным взаимодействием, мотивацией и обучением. Для него не так важен статус в коллективе – на первый план выходят комфортные условия труда и возможность самому планировать свой рабочий день.

ЗАО «Компания ТрансТелеКом» (торговая марка – ТТК) входит в тройку ведущих альтернативных операторов фиксированной связи. Работающие в крупнейших городах России 17 региональных предприятий предоставляют телекоммуникационные услуги на всей территории страны. В штате ТТК, включая региональные предприятия, – более 4000 специалистов.


Татьяна Иванова,
консультант отдела управления персоналом департамента консалтинга ЗАО «АКГ „РБС”»

Думаю, хорошим доказательством того, что сложную работу можно выполнить не только силами людей, объединенных в одном офисе, но и удаленно, будет пример из моей практики. Небольшая фирма, предоставляющая услуги в сфере информационных технологий, получила заказ от крупной компании c разветвленной сетью филиалов на автоматизацию бухгалтерского и налогового учета. Задача была сложна и методологически (непростая схема ведения учета), и организационно (программисты работали на домашних компьютерах, к тому же в разных городах), и технически (в весьма ограниченные сроки нужно было осуществить автоматизацию и в управляющей компании, и в филиалах).
Основная нагрузка легла на директора компании, который руководил этим проектом. Дефицит хороших ИТ-специалистов и их высокая стоимость на московском кадровом рынке известны. Директор искал опытных программистов в разных городах и предлагал им удаленную работу (это была придуманная им, осознанная кадровая политика). Программисты получали возможность дополнительного заработка на дому, а работодатель выигрывал от того, что платил только за сделанную работу – ему не нужно было содержать постоянный штат для периодического выполнения таких заданий.
Самым важным в данном проекте был этап разработки технического задания по автоматизации. Для этого были привлечены консультанты по бухгалтерскому и налоговому учету. Кроме того, руководитель самостоятельно выполнял часть ра­боты по проекту, отслеживая процесс от стадии диагностики до окончательной разработки технического задания. Техническое задание он поделил на модули и передал программистам. В разных городах параллельно автоматизировали определенные участки бухгалтерского учета. Руководитель проекта принимал выполненные задания, тестировал их и объединял.

Аудиторско-консультационная группа «Развитие Бизнес Систем» (ЗАО «АКГ „РБС”») разрабатывает и реализует комплексные решения в области стратегического, корпоративного, финансового, инвестиционного управления. Головной офис находится в Москве. Есть официальные представительства в федеральных округах. Количество сотрудников – около 500.



Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация