Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2008
№10, 2008
03.10.2008
Для подписчиков
просмотров: 4
комментариев: 0

Козырь для дистрибьютора

Опыт синхронизации цепочки поставок


Большинство дистрибьюторов действуют по старинке: пытаются по максимуму завалить розницу продукцией, мало беспокоясь о том, как она дальше будет продаваться, требуют прогнозы продаж у магазинов, а в случае неожиданных заказов работают в режиме аврала. Объем их продаж при этом увеличивается вместе с ростом рынка, но в последние годы из-за давления магазинов и конкурентов прибыль уменьшается, и деньги собственников часто оказываются замороженными в горах запасов и отложенных платежах. Можно ли изменить эту ситуацию?
В статье представлен практический кейс по внедрению системы синхронизации цепочки поставок в дистрибуционной компании, которая работает на рынках Германии, России, Казахстана, Украины и стран Балтии. Он доказывает, что изменить себя и рынок не только возможно, но и очень выгодно.




ТОВАР = ПРОБЛЕМА?
На развивающихся рынках в период бурного роста стратегии дистрибьюторов были ориентированы, как правило, на то, чтобы получить эксклюзивные права на продажу как можно большего количества брендов. Они и сегодня продолжают считать, что именно максимально широкий ассортимент брендовых товаров, предлагаемый рознице, обеспечит им конкурентное преимущество. Однако рано или поздно рынок насыщается товарами, отдельные магазины превращаются в сети, и ассортимент в них почти не отличается. Торговые точки уже боятся брать все больше и больше новых брендов, потому что сталкиваются с проб­лемой: закупленные товары не успевают продаваться, а платить за них нужно. Возникает вопрос: что же делать дистрибьютору? Ведь ему все тяжелее и тяжелее работать: магазины требуют все больших отсрочек платежей, конкуренты нарушают оговоренные географические ограничения, сливая товар на чужие территории, конкурирующие бренды начинают ценовую войну, и в итоге у дистрибьютора становится все меньше и меньше живых денег. В таких рыночных условиях дистрибьютор не только вынужден закупать товар в большом количестве, чтобы получать выгодные скидки, но и соглашаться на все большую отсрочку платежей, по сути, кредитуя значительную часть цепочки поставок. Но ведь дистрибьютор не банк, у него нет возможности постоянно кредитовать клиентов. Маржа неизменно снижается. Многие дистрибьюторы, столкнувшись с такой проблемой, предпринимают попытки изменить отдельные элементы своей системы управления, проводят разнообразные тренинги продаж для персонала и прочее – но чаще всего это борьба с симптомами, а не с настоящей причиной. Получается замкнутый круг.
В этой ситуации, если не вывести мышление руководства за рамки привычного, дистрибьюторская компания просто прекратит свое существование. Какое основное заблуждение большинства компаний-дистрибьюторов? Они думают, что их бизнес заключается в том, чтобы покупать и продавать. Но если такая организация не новичок на рынке (скажем, ей больше пяти лет), то она уже, по сути, не покупает и не продает. У нее преимущественно одни и те же поставщики и клиенты – а значит, она занимается фактически их обслуживанием. (Хотя почему-то многие дистрибьюторы продолжают ежедневные переговоры со своими давними клиентами и называют это продажами). Если вы не верите, что ваша компания-дистрибьютор – на самом деле не продавец, проведите простой тест. Спросите себя: сколько новых клиентов и поставщиков появилось у нас в течение года и какая доля оборота на них приходится? Если меньше 30%, то ваш бизнес сегодня – уже не продажи, а обслуживание тех клиентов, которых вы заполучили когда-то и с которыми продолжаете сотрудничать.
Следовательно, логично было бы использовать совсем другие подходы к управлению и к бизнесу в целом. И если мы посмотрим на бизнес под таким углом, то станет понятно, что уже неприемлема старая практика, когда дистрибьютор пытается протолкнуть в розницу как можно больше товара, не заботясь о том, как он будет там продаваться. Качественное обслуживание подразумевает, что дистрибьютор должен абсолютно четко понимать: главное в обслуживании – гарантировать клиентам, что у них не будет недостатка в продукции и затоваривания.
Реализовать такой подход непросто, ведь, по логике, все дистрибьюторские стратегии направлены на то, чтобы продать как можно больше. Но что если дистрибьюторы действительно перешли бы от продаж к обслуживанию? То есть не заставляли бы клиента купить больше, чем ему нужно, перестали требовать от него прогнозы продаж, не подкупали бы сотрудников (стереотипное утверждение, что без отката бизнес невозможен), не принуждали покупать плохой товар в придачу к хорошему (ведь все это – типичные «фокусы» продавцов). А взяли бы на себя решение другого вопроса – когда и как поставлять товар, чтобы максимизировать продажи и при минимальном количестве запасов?

ПРОДАЖИ ПОД МИКРОСКОПОМ
Приведу реальный пример того, как были перестро­ены отношения в цепочке поставок и к чему это привело. Мы как консультанты курировали такой проект в компании, являющейся владельцем бренда Pegra (название изменено). Ее центральный офис расположен в Литве. Эта компания – дистрибьютор строительных материалов, основные продажи осуществляет на рынках Германии, России, Казахстана, Украины и стран Балтии. На тот момент, по словам собственника компании, она была в глубокой яме, и ситуация продолжала ухудшаться. Тем не менее руководство решилось на значительные затраты, которых требовали реализация проекта синхронизации цепочки поставок и покупка программы управления запасами (совокупные инвестиции составили около €350 тыс.).
На первом этапе реализации проекта мы попросили дистрибьютора предоставить нам полную информацию о том, сколько товаров он завозил в каждую торговую точку, в какие дни и в каком именно ассортименте. Детальный анализ этих данных показал, как часто дистрибьютор недопоставлял товар и как часто перегружал торговые точки. Из чего это видно? К примеру, если магазин регулярно заказывает товар, но между заказами большие перерывы – значит, он купил слишком много и этот товар у него залеживается. Если же магазин очень часто делает срочные заказы, и при этом на небольшое количество или только часть ассортимента, это свидетельствует о недопоставках товара.
Мы просчитали, сколько у нашего клиента-дистри­бьютора получилось утерянных продаж, пока нужного товара не было определенное время в магазинах, и сколько у него денег заморожено в товаре, которого розницей закуплено слишком много (и отсрочки платежа за который приходится предоставлять).
Потом была поставлена задача – наладить систему поставок, исключающую затоваривание и недостачу товаров в рознице. Для этого нужно было перейти от привычной системы выталкивания товаров (при которой дистрибьютор с поставщиком заваливают розницу продукцией) к системе вытягивания (заполнению полок новым товаром только после того, как продан старый).
Как это сделать? Прежде всего надо абсолютно точно знать, когда именно потребуется пополнить ту или иную позицию в ассортименте в той или иной розничной точке. При этом нет смысла отталкиваться от прогнозов продаж, предоставляемых магазинами. Ведь обычно в магазине один человек отвечает за запасы, он ведет несколько сотен (а то и тысяч) товаров и просто физически не может точно определять, что и как будет продаваться, делать правильные прогнозы.
Самый лучший способ – использовать результаты агрегации данных о потреблении. Чем больше клиентов обслуживает дистрибьютор, тем точнее его рыночный прогноз, – ведь, имея реальные цифры о продажах во всех торговых точках, легче выявить закономерности и тенденции. Статистика говорит, что, скажем, если вы обслуживаете 100 магазинов, то ваш прогноз будет в 10 раз точнее, чем если бы вы обслуживали одну точку.
Естественно, надо было внедрить систему сбора информации у розницы, чтобы ежедневно видеть, как продаются те или иные товары в каждой из торговых точек, какие там есть остатки на складе. Для этого достаточно брать данные прямо с касс – и анализировать их. Конечно, нужно было получить согласие владельцев магазинов. Но, как правило, если дистрибьютор обоснованно объясняет, какие выгоды магазин получит в результате, что благодаря этому увеличатся доступность и прибыльность товара и уменьшится необходимость проводить «распродажи», что теперь дистрибьютор сам будет пополнять запасы именно тогда, когда нужно, и именно тех товаров, которые будут хорошо продаваться, – все необходимые данные предоставляют.

 



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация