Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2008
№10, 2008
03.10.2008
Для подписчиков
просмотров: 4
комментариев: 0

По правилам вашим будут судить о вас

Создание правил – это процесс, который невозможно закончить, он продолжается постоянно. Руководитель, которому нравится быть во главе этого процесса, может извлечь здесь много пользы для своей компании.


Руководитель играет в офисе много ролей: стратега, контролера, друга, наставника, финансиста, энерджайзера1… Но ключевой все же останется эта – создающий правила для других сотрудников. Индивидуальные ролевые портфели директоров всегда отличаются – многое зависит и от личностных качеств, и от ситуации в компании или отрасли. Но эта роль будет в портфеле руководителя всегда – не создав правила для сотрудников, директор не обеспечит процесс предсказуемого функционирования предприятия. И она же – роль создающего правила – предполагает умение директора периодически менять правила жизни на фирме, формулировать и закреплять в ежедневной практике офиса новые сценарии для его команды.




Когда знакомишься с новой компанией, приходишь в новый офис, то вопрос «а есть ли у вас правила?» звучит неуместно. Правила есть всегда.
Скажем, вы попали на совещание в компанию, где раньше не были, присматриваетесь и прислушиваетесь к тому, что происходит. Говорят ли по мобилкам во время совещания? А если не говорят, то что – отключают или выходят, чтобы ответить? Перебивают ли друг друга? Следят ли за повесткой дня и регламентом? Преимущественно хвалят или ругают? А если ругают – позволяют ли себе крепкие словечки? Здесь действует правило – «победителей не судят»? Следят за оформлением документов или за динамикой результатов? Отделы конкурируют или сотрудничают? Часть этих правил наверняка прописана в каких-то документах, но часть явно нигде не закреплена и действует «по умолчанию», потому что руководитель так говорит, так принято.
Первое управленческое правило возникло, по-ви­ди­мому, тогда, когда Создатель запретил Адаму есть плоды одного из деревьев в эдемском саду. «Ибо в день, в который ты вкусишь от него, смертью умрешь». Но история с этим правилом вышла неудачная, это извест­но. О причинах неудачи спросите любого HR-менеджера, и вам пояснят, что, во-первых, Создавший правило никак не аргументировал необходимость его соблюдать, а во-вторых, правило было подкреплено только отрицательной мотивацией. Продвинутый HR добавит еще один важный момент: при появлении нового действующего лица – Евы – Создатель не сообщил правило и ей, понадеялся на Адама, а у того еще не было опыта в адаптации новичков.

1. Простые правила – «на первое время»
Роль «Создающий правила» – базовая для руководителя. Директор, по сути, расписывает сценарии для всех ролей, которые играют сотрудники. Получается, что он – драматург, создающий эту пьесу. Он задает степень свободы и несвободы для актеров. Правда, сам в ней тоже будет играть.
Часто правила инициируют подразделения: бухгалтерия вводит свои правила отчетности, склад – правила подачи заявок, главный инженер – правила эксплуатации техники. За руководителем остается функция обобщения и увязки разнокалиберного набора правил.
Возможно, он выступает и как обобщающий тех правил, которые сотрудники установили себе сами, уже почти договорились, и он придает им вес утвержденных, помогает людям найти правила, которые устроят большинство и будут справедливыми, обслуживает этот процесс создания командных правил.
Или наоборот – иногда он разрушает неписаные правила и создает вместо них свои. «Что не запрещено, то разрешено? Кто вам это сказал?»
Если вы не проговариваете сразу основные правила, то волей-неволей приходится вмешиваться и заявлять их по ходу работы. Помню, очень удивился, когда услышал, как одна из сотрудниц ответила по телефону клиенту: «Шановный, вы сначала поймите, чего хотите, а после перезвоните еще раз!» Я буквально обиделся на нее. «Ты что?» – говорю. «А что? – отвечает она. – Он же сам не знает, чего хочет». «Но этот человек хотел отдать нам свои деньги! Может, там как раз твоя зарплата была». «Деньги?» – переспрашивает сотрудница виновато, и видно по ее лицу, что про деньги она не подумала. Но на самом деле виноват здесь я как руководитель. Для меня кажется естественным, что с клиентом нужно возиться, растолковывать ему наши возможности, вовлекать его в процесс заказа, но я, похоже, не поделился таким взглядом с сотрудниками. А для них нужен регламент, два сценария разговора с клиентами – с теми, которые знают, чего хотят, и с теми, кто еще не знает, но все же позвонил.
Некоторые правила возникают как бы сами собой – по прецеденту. Скажем, фирма переехала в новый офис, но мебель еще не завезли в нужном количестве, и папки с бумагами разложены в кабинетах прямо на полу. Привозят красивые вместительные тумбочки на колесиках, заносят в коридор. В коридоре появляются, например, дизайнеры, они радуются тумбочкам, берут три, закатывают к себе в отдел и начинают раскладывать бумаги. Но тут в коридоре появляется человек, ответственный за доставку и распределение мебели. Он озабоченно пересчитывает тумбочки – и пугается. Он бежит вниз, возвращается, растерянно смотрит по сторонам. Наконец догадывается заглянуть к дизайнерам и громко отчитывает их: «Кто вам разрешил?! Что за самоуправство?!» Он приводит начальника административно-хозяйственной части, тот тоже громко кричит и распоряжается вынести тумбочки обратно в коридор. Вроде бы он прав, но приходит директор, который слышал крики в коридоре (их все слышали), и говорит, вроде бы ни к кому не обращаясь: «Я не хочу, чтобы в этом офисе кричали на людей». «Но они же затащили в кабинет тумбочки без спросу!» – искренне удивляется начальник АХЧ. «Понятно, – говорит директор, начиная злиться. – Но я не хочу работать в компании, где кричат на людей». На этом инцидент исчерпан, и дизайнеры еще через полчаса получают свои законные тумбочки, но правило осталось – его запомнили и пересказывают устно. На людей здесь не кричат.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация