Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2008
№10, 2008
03.10.2008
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 17
комментариев: 0

Построенные навечно

…Все привыкли к успеху, к постоянному росту. А тут вдруг оказывается, что рынок не бездонный…


Сегодня во многих конкурентных отраслях маржа неуклонно снижается, все больше и больше усилий, времени, денег и других ресурсов необходимо для получения желаемого результата. Немало собственников отмечают, что они создали компании, которые пожирают сами себя: в лучшем случае – балансируют на грани безубыточности, в худшем – просто проедают ресурсы. Замедление темпов роста заставляет даже самых успешных искать новые пути повышения эффективности, задействуя внутренние резервы для обеспечения долгосрочной конкуренто­способности.




Конкурируя на пределе
Сложнее всего приходится тем российским компаниям, конкуренция на отраслевых рынках которых (например, пива, мороженого, светотехнических изделий и т.д.) уже достигла уровня мировой практики. Такие рынки в основном уже пережили этап концентрации, на них определились ключевые игроки, причем очень часто один или несколько лидеров – транснациональные компании. В подобных ситуациях темпы роста бизнеса со временем закономерно замедляются: прирост рынка исчисляется уже не в сотнях, а в десятках процентов, причем этот показатель из года в год снижается.
Одна из основных сложностей успешного функционирования на таких рынках заключается в том, что для дальнейшего динамичного развития требуются постоянные дополнительные инвестиции в оборудование, инфраструктуру, запуск новых продуктов и т.д. Если такие капиталовложения осуществляются, то результат в большинстве случаев далек от желаемого: расширяется масштаб бизнес-системы, но экстенсивный рост не обеспечивает желаемой капитализации. То есть, увеличив оборот компании в несколько раз за последние годы, собственники и менеджеры констатируют, что прибыль и возврат на вложенный капитал не изменились к лучшему. А если и выросли, то совершенно не пропорционально объему продаж. Более того, необходимость новых реинвестиций означает для собственников невозможность получения ожидаемого возврата на инвестированный капитал.

Теоретически стоимость компании за счет наращивания доли рынка возросла. Но собственники этого не почувствовали. Даже если предположить, что они могли бы получить свои деньги, продав компанию, следует учитывать, что сегодня среди инвесторов все больше и больше тех, кто ищет заработок вовсе не в далекой перспективе, когда доля рынка, может быть, начнет давать свои результаты. Инвесторы интересуются прежде всего тем, какой реальный прирост капитала они получат в следующем году, купив тот или иной бизнес сегодня. И сопоставляют этот прогноз с доходностью альтернативных направлений инвестирования: ставками депозитов в банках, доходами по облигациям, вложениями в недвижимость и предложениями о покупке других компаний. Поэтому общепризнанные отраслевые лидеры могут оказаться отнюдь не столь привлекательными для потенциальных покупателей, как они (лидеры) полагают. В то же время сейчас далеко не все уже думают о привлекательности своих компаний для потенциальных инвесторов.

Когда рост замедляется
Оставим на время тему инвестиций в новый бизнес и сосредоточимся на том, как ведет себя топ-менеджмент компании, рост бизнеса которой замедлился в силу объективных изменений конъюнктуры рынка. Этот момент руководству очень сложно пережить, поскольку все привыкли к успеху, к постоянному росту, а тут вдруг оказывается, что конкуренция обострилась и рынок уже не настолько широк, чтобы компании можно было позволить себе потерять хотя бы одного клиента. В таких жестких условиях цена ошибочных решений в операционных процессах существенно возрастает (текущая маржа бизнеса уже не та, что была раньше).
Но, несмотря на кардинальные изменения среды, стандартным алгоритмом действий топ-менеджмента становится путь, который обеспечивал достижение успеха в прошлом, а именно:
Выведение на рынок большого количества новых продуктов или попытки значительно улучшить качество существующих.
Push-стратегия продвижения (проталкивание продуктов, наиболее выгодных поставщику).
Новые преференции клиентам (продление отсрочки платежа, снижение цен, увеличение бонусов и т.п.).
Одновременное рассмотрение большого количества проблем и лихорадочные попытки добиваться улучшений сразу во всех аспектах и зонах управления.
Прочее.
Характерной чертой всех перечисленных шагов является то, что для успешной их реализации нужны значительные инвестиции либо существенное повышение затрат, которые придется окупать.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 
Ваш логин

Пароль

Регистрация