Rambler's Top100
На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
НМ рекомендует
анонс номера
 

№10, 2008
№10, 2008
03.10.2008
В открытом доступе
просмотров: 5757
комментариев: 0

В поисках слабого звена

Как управлять ограничениями


Эффективно управлять каждым подразделением и видом ресурсов еще не означает эффективно управлять предприятием в целом. Основная цель управления бизнесом – организация синхронного взаимодействия всех его составляющих.




Если мы управляем по затратам, то эффективное управление означает снижение затрат. А поскольку общие затраты компании – это сумма затрат отдельных подразделений, участков и т.д., мы полагаем, что снижение затрат на одном участке или в рамках одного отдела ведет к снижению затрат во всей компании. На деле это не совсем так.
То же самое касается увеличения производительности и объема выпуска продукции. Действительно, эффективность предприятия зависит от эффективности работы его подразделений. Но если мы повысим эффективность на каком-то одном участке, будет ли это означать повышение эффективности всего предприятия? Нет, не будет, если только речь не идет о самом слабом звене предприятия (серьезном ограничении, мешающем зарабатывать деньги). Многие организации устанавливают целевые экономические показатели эффективности для каждого участка и борются за их достижение. Очень часто это приводит к прямо противоположному результату.

ЗАМКНУТЫЙ КРУГ
Как правило, пропускная способность разных подразделений (участков) одного предприятия не одинакова, поскольку они оснащены оборудованием разной мощности. Кроме этого, одни участки работают с полной загрузкой, другие – загружены сверх меры, на третьих жалуются на недозагрузку, а на четвертых делают вид, что очень загружены.
Рассмотрим обобщенную схему производственного процесса, состоящего из пяти звеньев (А, B, C, D и E). На входе – материалы и комплектующие. Проходя производственные участки, они превращаются в готовую продукцию на выходе. Мощность этих участков (количество обрабатываемых единиц за сутки) такова: «А» – семь, «B» – девять, «C» – пять, «D» – восемь, «E» – шесть (рис. 1).


Очевидно, что предприятие может выпускать за сутки не более пяти готовых продуктов. То есть реальный потенциал каждого участка не равен его инженерной или фактической мощности – он не может быть больше потенциала участка «С», пропускная способность которого самая низкая. Поэтому суточный объем выпуска определяется мощностью участка «С».
Запуская в производство по пять деталей ежедневно (пропускная способность самого слабого звена), мы рассчитываем, что каждый день будем получать на выходе пять единиц готовой продукции. Но получается это не всегда. Мощность производственных участков, как и производительность непроизводственных подразделений, не может быть фиксированной. Один раз они сработали плохо, другой раз – хорошо. С участка «С» может сойти шесть единиц продукции, а может и меньше, к примеру – четыре. То есть и этот участок не всегда работает с полной загрузкой. Причиной может быть что угодно: не поступили вовремя сырье, материалы, полуфабрикаты, остановилась работа на участке «В» или «А» и др. Поэтому эффективность работы всей системы всегда будет ниже максимальной эффективности работы самого слабого звена.
Чтобы сделать работу каждого участка стабильной и повысить пропускную способность всей системы, обычно применяют такой метод управления, как создание производственных заделов на каждом участке (НзП – незавершенное производство); в рассматриваемом примере – по пять деталей на каждом участке (рис. 2).

К чему это приводит? Во-первых, увеличивается стоимость системы, так как теперь в незавершенном производстве находится 25 единиц продукции (по пять на каждом производственном участке). Во-вторых, поскольку пропускная способность участков разная, незавершенное производство быстро перераспределяется и сосредоточивается в самом узком месте (рис. 3). Объем незавершенного производства в системе остается тем же (25 деталей), но в узком месте (участок «С») нарастает очередь, поскольку более мощные участки за такое же время обрабатывают больше деталей. В итоге участки с большей пропускной способностью, как и ранее, остаются недозагруженными.


Пытаясь загрузить эти участки, планово-дис­пет­черский отдел дает задание тем, кто занят на участке «С», – обработать пять деталей (рис. 4), чем только усугубляет ситуацию: очередь растет, а с ней – и время выполнения заказов. Объясняется это тем, что очередь связана не только с объемом незавершенного производства, но и с пропускной способностью. Если, согласно технологическому регламенту, заказ перемещается от участка «А» до участка «Е», то, чтобы он прошел все стадии производства, надо ждать, пока все заказы, образовавшие очередь на участке «С», не будут переработаны.
Эта проблема продиктована не только наличием на предприятии узких мест (к примеру, производственных участков различной мощности), но и тем, что применяются неадекватные методы при оценивании эффективности подразделений и неадекватные принципы оплаты труда Если критерием оценки эффективности отдельного участка служит загруженность оборудования (что принято практически на всех предприятиях), а оплата труда – сдельная, то рабочие, естественно, будут стремиться выпускать как можно больше продукции, требуя для себя дополнительных заданий. И, как правило, они получают дополнительные за­дания от планово-диспетчерского отдела, наращивают выпуск продукции на отдельном участке, увеличивая таким образом объем незавершенного производства (см. рис. 4 – общий объем «незавершенки» в системе составляет уже 30 шт.). Как видим, общие затраты системы увеличиваются. И понятно, что очень скоро на участке «В» будут выполнены все запланированные работы и очередь на участке «С» станет еще больше, так что суммарное время производства увеличится, и клиенту придется еще дольше ждать своего заказа.
В итоге, добиваясь улучшения показателей на отдельных участках («А» и «В»), мы ухудшаем финансовое состояние всего предприятия. Доход, полученный от клиентов, не изменился, зато мы потратили больше на закупку сырья, зарплату рабочим и т.д.

Таким образом, для повышения эффективности управления нужно сокращать затраты и уменьшать объем незавершенного производства, а чтобы наращивать объем производства, надо иметь большие заделы для сглаживания различий в мощностях производственных участков и страхования от рисков из-за нестабильности среды.
Получается противоречие. Мы не можем сокращать и расширять запасы одновременно, как не можем одновременно «управлять по выпуску» и «управлять по затратам» (рис. 5). На практике же предприятия именно это и пытаются делать.
В начале планового периода управление осуществляется по затратам, четко выдерживается бюджет, нет никаких отклонений, и есть высокая эффективность. А что происходит в конце периода? План, план и еще раз план любой ценой. Продавать и продавать, отгружать и отгружать. На бюджет уже никто не обращает внимания, затраты растут, результат – непредсказуем. Часто предприятия практикуют оформление производственных заданий задним числом: в начале наступившего месяца – с датами предыдущего. Объясняется это стремлением выполнить план отгрузки и больше заплатить рабочим. И это повторяется из месяца в месяц – замкнутый круг.

БАРАБАН – БУФЕР – ВЕРЕВКА
Рассмотренное противоречие можно устранить с помощью ТОС (теории ограничений)1. Под ограничениями подразумевается все то, что мешает достижению целей в организованной системе.
Данная теория рассматривает предприятие как це­лостную систему в виде цепочки поставок (матери­ально-техническое снабжение, склад материалов, производство, склад готовой продукции, сбыт) и отождествляет эту цепочку с обычной цепью. При этом издержки (затраты) всей системы – это вес всей цепи. Пропускную способность отдельных подразделений (или мощность рабочих участков) и всего предприятия можно сопоставить с прочностью отдельных звеньев цепочки и всей цепочки соответственно. Согласно теории ограничений, нужно эффективно управлять издержками системы в целом, а не затратами на отдельных участках. А максимизировать объем производства можно за счет подчинения всей системы ритму работы самого слабого звена.
Теория ограничений предусматривает довольно простой подход, состоящий из пяти шагов, который любая организация может использовать для постоянного улучшения своего состояния. Метод его реализации называется «барабан-буфер-веревка» (рис. 6).


ШАГ 1. Выявить ограничения (узкие места или критические ресурсы) системы. Это могут быть производственные ресурсы, подразделение, процедура управления.
ШАГ 2. Определить способы наиболее эффективного использования слабого звена. Сделать все возможное для того, чтобы оно использовалось с наибольшей эффективностью.
ШАГ 3. Подчинить ритм работы всей системы ритму слабого звена. Критические ресурсы будут служить «барабаном», задающим ритм всему предприятию. Недопустимо, например, чтобы критический рабочий центр остановился из-за недостатка материалов для выполнения технологической операции. Если где-то раньше возникла проблема, слабый участок не должен пострадать, так как задает темп работы всей системы. Чтобы исключить возможность возникновения такой ситуации, надо или разместить перед этим центром «буфер» (страховой задел), или спланировать работу таким образом, чтобы материалы поступали немного раньше планового срока. В последнем случае «буфер» – это промежуток времени между поступлением изделия в критический рабочий центр и плановым началом работ.
Третий элемент в этой системе – «веревка». Это механизм, связывающий «барабан» со входом системы и регулирующий запуск производственных заданий на выполнение, то есть механизм обратной связи. Если по каким-то причинам «буфер» перед критическим ресурсом увеличивается, с помощью «веревки» регулируется подача заданий на вход системы (их поступает меньше). По мере выравнивания ситуации ритм подачи заданий на вход восстанавливается. Таким образом на предприятии, работающем по теории ограничений, задания запускаются в производство в ритме, определяемом «барабаном», и планируются с учетом определенного временного «буфера».
Важно отметить, что на всех остальных рабочих участках «буферы» (заделы) вряд ли необходимы, поскольку запасы там постоянно в движении – мигрируют к узкому месту. Планируемых запасов (межоперационных заделов) больше нигде нет, так как в них нет надобности. В результате получается низкий уровень незавершенного производства в целом по предприятию. Следствие – сокращение времени производственного цикла, поскольку нет очередей перед большинством рабочих центров (кроме тех, которые определены как узкие места).
ШАГ 4. Повысить пропускную способность узкого места (то есть устранить это ограничение, например – за счет привлечения дополнительных ресурсов). Здесь уже необходимы инструменты инвестиционного анализа для оценки целесообразности предполагаемых затрат.
ШАГ 5. Вернуться к шагу 1, то есть постоянно совершенствовать методы управления: во-первых – не позволяя разработанным правилам и процедурам превратиться в новое ограничение; во-вторых, определяя те узкие места, которые стали заметны только после устранения первого.
Таким образом, новый подход к управлению выстраивается на двух принципах:
уменьшение издержек всей системы, а не отдельных звеньев;
создание запасов только там, где это необходимо для увеличения выпуска.
Проблемы взаимодействия подразделений и их влияние на конечный финансовый результат предприятия можно проследить на схеме, разработанной консультантами компании «Фронтстеп» (рис. 7). Она претендует на статус универсальной, так как подтверждается опытом работы целого ряда российских и зарубежных компаний. Практически каждое предприятие может «наложить на себя» этот шаблон и увидеть самые острые свои проблемы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СЛАБОГО ЗВЕНА
Определение узкого места в деятельности предприятия и способов наиболее эффективного его использования – пожалуй, самое сложное в применении теории ограничений.
В управлении производством и запасами можно выделить четыре вида ограничений, типичных для большинства предприятий. Они связаны с рынком (недостаточный спрос), поставщиками (недостаток материалов, сырья и пр. в конкретный момент), внутренними ресурсами (недостаточная мощность оборудования, дефицит персонала необходимой квалификации и т.п.) и методами работы (неоптимальные бизнес-процессы и управленческие инструменты, не соответствующие текущим требованиям бизнеса).
Еще один актуальный вопрос: как определить способы наиболее эффективного использования слабого звена? Довольно часто собственники и высшее руководство при росте потребительского спроса покупают новое оборудование, полагая, что повысить эффективность использования старого невозможно. При этом как должное воспринимаются простои, связанные с несвоевременным поступлением на рабочее место заданий, сырья, материалов, комплектующих, инструментов, документации, а также простои из-за перекуров, перерывов и т.д. Надо помнить, что любой вид ресурсов считается внутренним ограничением только тогда, когда он используется 24 часа семь дней в неделю, а продукции производится меньше, чем требуется.
Рассмотрим пример применения ТОС предприятием, производящим оборудование для горнообогатительных комбинатов, в частности – насосов для перекачивания отходов. Ежемесячно оно реализует от четырех до шести насосов. Собирают насос из целого ряда большемерных деталей, каждая из которых весит свыше трех тонн. Крупных элементов в насосе девять, так что для удовлетворения потребительского спроса предприятие должно ежемесячно производить от 36 до 54 этих элементов. Клиентам насосы поставляются в готовом (собранном) виде.
Процесс производства большемерных деталей состоит из следующих операций:
1. Формовка (подготовка песчаной формы).
2. Плавка (выполняется параллельно с операцией формовки).
3. Отливание детали в песчаную форму.
4. Охлаждение отливки.
5. Выбивание.
6. Термообработка.
7. Механическая обработка.
На конкурирующем заводе такой же технологический цикл производства большемерных деталей, однако мощности производственных участков у этих двух производителей разные. Завод-конкурент производит детали методом ручной стационарной формовки (узким местом, не позволяющим удовлетворить потребительский спрос, здесь является процесс формовки). Предприятие при 24-часовой работе семь дней в неделю производит в течение месяца 15–16 большемерных деталей, то есть менее двух насосов.
На нашем же предприятии работает поточная формовочная линия, что позволяет устранить это узкое место. Длительность технологического цикла изготовления одной большемерной детали тоже составляет 24 часа (как и на конкурирующем заводе), но за счет поточной формовочной линии можно изготовлять ежемесячно 24 детали.
Однако, устранив таким образом одно узкое место, предприятие столкнулось с другим.
Завершающая операция в изготовлении деталей насоса – механическая обработка. На нашем предприятии для этого установлено два станка. Длительность обработки одной большемерной детали на одном станке (при непрерывной его работе) – от 24 до 32 часов.
При правильном планировании и управлении производственным процессом среднемесячный объем производства на заводе мог бы составлять 3,5 насоса. Напомним, что реальный спрос – четыре-шесть насосов в месяц. Однако завод никогда не выпускал за месяц больше двух насосов (усредненные показатели – 2–,2,5), то есть потенциал его узкого места использовался менее чем на 60%.
Чаще всего станки простаивали из-за отсутствия необходимых инструментов и запасных частей. Основных причин несоблюдения нормативного времени обработки деталей было две. Первая – повторная обработка бракованных деталей, связанная с отсутствием входного контроля качества. Вторая – некорректная мотивация персонала. Заметим, что обрабатываются детали на карусельном двухшпиндельном станке, в котором, как правило, действует только одна головка. При таком режиме время обработки детали увеличивается; людям выгодно затягивать выполнение производственных заданий на выходные, так как зарплата за эти дни начисляется по повышенным расценкам.
Таким образом, ежемесячно предприятие недополучает доход от продаж и прибыль, потому что повышается себестоимость – за счет выплаты вознаграждения рабочим по повышенным нормам, за счет брака, дополнительных затрат электроэнергии и т.д.

ВАЖНО ПОМНИТЬ
Узкими местами в деятельности предприятия могут быть не только звенья производства, но и управленческие принципы, методики и процедуры (например, сдельная оплата труда на всех участках). Поэтому нужно очень взвешенно подходить к вопросам повышения эффективности проблемных зон. Например, при общей низкой эффективности сдельной оплаты на проблемном участке она будет наиболее эффективной, потому что в данном случае необходимо обеспечить высокую степень мотивации работающего там персонала, а такой подход позволит людям зарабатывать больше, чем в среднем по отрасли.
Примером узкого места в управлении могут быть не соответствующие текущим нуждам предприятия процедуры прогнозирования и планирования. Как правило, недостатки системы управления пытаются нивелировать, внедряя интегрированную информационную систему. При этом в большинстве случаев ограничиваются тривиальной автоматизацией учетных функций, оставляя неизменными ключевые принципы и методики. Такое внедрение информационной системы проблемы не решит.
Практика применения теории ограничений в западных компаниях показала, что многие из внутренних ограничений удается устранить за 1–6 месяцев со времени внедрения. В промышленной сфере устранение ограничений редко требует дополнительных инвестиций в оборудование. В этом нет ничего удивительного, если учесть, что многие операции на предприятии могут выполняться на различном оборудовании. Идентифицировав ограничения, можно перенести часть производственных заданий с критических участков на другие, мощности которых недозагружены. Такой прием применим практически на каждом предприятии (даже в непроизводственной сфере). На российских предприятиях основными ограничениями являются не так производственные мощности, как принципы планирования и методы управления закупками, производством и сбытом.


1 Goldratt E.M., Cox J. The Goal: F Process of Ongoing Improvement, Second Revised Edition, 1992


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:
Ваш логин

Пароль

Регистрация